通往IBM路似乎在我面前畅通无阻，我不他，目光直接瞄准高层职位。但1945年9月我从南太平洋返，却听闻了一令人震惊的消息。父亲将公司原的二手弗雷德・尼科尔换了一叫查利・柯克（Charley Kirk）的新人，此人精明干、风强硬。我从未将弗雷德・尼科尔很回，他初不是父亲的秘书，就同乔治・菲利普斯一；他是那一人，父亲是他说：“我建座通月亮的高塔吧。”他的回答肯定是：“的先生，我今午就订购钢材。”查利・柯克则全不同，他年仅41岁，干劲十足、争强胜，却在公司内很受欢迎；他身寒微，点很像我父亲；他在IBM圣路易斯办处创辉煌的销售业绩，从声名振；二战爆，父亲将他派恩迪科特负责工厂生产务，在他的管理，工厂产值迅速增长，取了令人瞩目的绩。
必须在公司总部同柯克竞争，我真是始料未及。在我，柯克就是一属恩迪科特的工厂主管。但是怜的尼科尔终被长年我父亲工导致的焦虑情绪压垮了——1945年春，他患神经官症，几月就退休了，年58岁。尼科尔不再回公司的实已定局，父亲将柯克从恩迪科特召，任命他执行副总裁，并在董给他安排了一位子。此我很不解——我猜是因在我父亲的精力依相充沛，所我完全不通他何需一副手。不我明白了一条公司管理的诀窍：管理一公司就像操持一儿孙诸的族：做的情实在太了。你又工厂运转良，又让销售额提升，又鼓励员工的积极，又某职位寻求一更适的人选——你的办公桌摆着一长串待办项的清单，面每桩情办颇棘手。果你有像柯克的手，就清单给他，他说：“让我处理四件情吧。”像我父亲那年逾古稀、诸缠身的主者，此举是相欢迎的。但我的却是万一父亲生病了或是不幸离世了，柯克就顺理章公司的一届领导人。
1945年底我从陆军航空军退役，1946年一工日前往IBM报。父亲在他的办公室欢迎了我的。那我穿着一身考究的黑色西装，戴着笔挺的衬衫假领。父亲同我握了手，朝房间另一头做了手势。“汤姆，”他口说：“认识一查利・柯克。”接着他告诉我，我将担任柯克的助手。我肯定己有同柯克握手并说了些“很高兴认识你”类的话，不让我吃惊的是我完全不记己有那做了。我花了几间才理清思绪，弄明白己此项任命的感受。我知并不像听那有失体面，因在IBM，“助手”头衔有着特殊含义。父亲一直力宣扬一理念：主管人员应该将己视员工的“助手”非他的司。他经常将前途无量的年轻人指派给高层主管助手。所刚IBM便助手并不是件丢脸的情。
另一方面，我将同柯克不是父亲共实着实让我担忧不已。我入职二周快结束的候，我已经很清楚父亲柯克间建立了一非常紧密的关系。周末的候父亲召集所有IBM的销售经理恩迪科特召期一周的议，柯克我参加了。在IBM，像的议被称“主管进修班”。战争进入尾声，是公司一次召此型议。负责主持议的正是柯克。我父亲直星期三才露面，他走进议厅，在排坐。在讲台言的是IBM最年轻的分区经理一，名叫吉姆・比肯施托克（Jim Birkenstock），圣路易斯办处，正是柯克的密友。我父亲示意柯克他坐的方，两人头凑一始窃窃语。了一儿，父亲突了一极具戏剧的举动，他高声说：“柯克先生，讲台那年轻人非常值赞赏，他将我新一任销售总经理，我将马达此项任命。”在场听讲的诸位经理倒抽了一口气，因此举使比肯施托克从低位一跃在场几乎每人的司，新职位将带给他2万元的年薪。接着父亲正式达了一任命，与此同柯克将原的销售总经理叫一边告知其将调至别的职位。众所周知，父亲的确喜欢人意料擢升新人，但像的决定却是闻所未闻。我将此视柯克我父亲有着极影响力的一明证。
从我结束议回纽约，柯克待我相，不遗余力教我业务的情，在一点我不不他表示钦佩。他办公室有张桌子，他简明扼告诉我拖一张椅子。“我有太间解释我做的每一桩情，”他说，“不你坐在注意就。”就，几月我就坐在那着，是柯克外，我一同前往。我几乎观察着他做的每一件。我了何决定，因柯克非常善快速决断，并且绝数决定是的。你业务有着像他那的经验直觉，你立决断，特别是在那些你预见结果的务。同，他知什候不应仓促行，比那些一旦处理不就有损IBM的名声或是引法律纠纷的务。柯克同负责着许不同方面的务——我从未见像他那精力旺盛、工色的人。坐在他旁边，比在公司其他任何方更让我深入全面了解IBM所面临的问题。
尽管此，柯克我间似乎不太建立友谊。一晚，夜色尚浅，他邀请我他的住处做客，同的有三四IBM同，是他的朋友。他有间将从恩迪科特搬，因此独住在兹酒店的一房间。落座，柯克变戏法般拿一瓶酒扔床，说：“喝点啊，汤姆。”我回答：“不了，谢。”除我外的其他人喝了，柯克喝最。他知二战前我常夜总饮酒乐。但他不知的是，概在1944年年中，因考虑己的前程，所我决定彻底戒酒，即使是在社场合。“唔，”我说，“不是在针你任何一人——毕竟是班间——不我现在的确滴酒不沾。”使我了群人的异数。其他人一边喝酒一边始谈论在圣路易斯办处的旧，我身告辞了。
说实在的，IBM的境况足让每人喝酒。同数百计的其他企业一，我必须尽快从战状态调整平期的状态中。父亲无意将IBM的规模缩至战前水平——那将意味着解雇新进员工、卖掉他深豪的新厂、将那些复员的老员工拒门外，他觉安置些人是不容推卸的义务。我三分二的厂房专生产战物资，战争胜利，方面的市场需求就有了。那我怎才让每员工有做、让所有工厂有工呢？了做一点，IBM必须设法卖比战前三倍的商机器。
父亲无疑是有史最积极主动、最乐观向的企业一，但即使是他此忧不已。有份1944年的议记录，面显示他就已经在拼命催促工程师平代新产品了。“假设欧洲的战争在三月内结束，”他说，“我拿什产品让人订单？因候我现在生产的那些东西就人了。”工程师说了一些正在中的产品，但父亲说些东西一打新的市场。“我的是打新市场的东西，”他说，“否则的话，谈什让所有雇员有做啊，先生。真是说容易做难，因儿，我昨一晚睡。”父亲告诉工程师，从此刻始他必须快马加鞭。二战前，IBM的产品从提设投放市场的周期，约是5年间，在不足奇。但父亲指，像机关枪IBM说全陌生的产品从设计全面投产了数月间。“果我在生产枪械做，”他说，“那在生产我少有所了解的商机器做。”他说并非主观臆断——他不知何敏锐察觉，经场战争，国技术变革的步伐永久加快了。
让父亲夜不寐的情中，肯定有1921年的记忆，国经济在一战萎缩，CTR几乎破产。我敢肯定他因了百千租借给国军队的数据处理机器倍感沮丧。那些机器绝部分将退回IBM。因战争缘故增设的那些国防设施建设承包商现在将面临幅削减，所不指望他保留所有的机器设备。综所述，除非我找新的客户群，否则我的库房将塞满不再挣钱的旧机器，我的工厂将无工。
面现的困境，父亲意识的应方式总是雇佣更的销售员。我复员返的候他正打算做，他决定在每州的首府设置IBM的办处。至柯克至普通职员，每一人在拼命将销售网
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