失败的恐惧已经我人生最的动力。我，任何一担任我职务的人，不是傻子，肯定少少有所担忧。人生的路此漫长，你不知在何处跌倒。但父亲世我重返IBM，占据我全部身的那恐惧，却是源意外。父亲世前，我已掌管公司务，我甚至因他的存在导致我无法全部的认恼怒不已。我有意识我在情感方面依是需他。我记己从阿拉斯加回不久的一，我站在办公室外的走廊，怔怔抬头着那段通往他办公室的楼梯。除了迪克在IBM世界贸易公司的业务外，整IBM的重担现在全落在了我的肩；果父亲在，我本轻轻松松继续年的总裁，不觉承担此重负。
我，果我表现像完全取代父亲的存在，将是愚不及的行。我有搬进他那间有着木头镶板的办公室，是继续留在楼原那间办公室办公——我将他的办公室改了图书室。我谢绝了原由他担任的董长头衔，留他给我的头衔：总裁。有问题是何处理他在董的职位；我邀请母亲加入董，从解决了问题。母亲在父亲身边陪伴了那年，许IBM的员工人有着耿耿忠，我不希望失些忠。
一位领导人世生的最糟糕的情，莫他的追随者失勇气动力，像机器人一般行。我尽快采取行动避免情况的生。那年年底，我召集了一百名左右主管级别的员工，在弗吉尼亚州威廉斯堡召议，重新划分他的权责范围，此次人变动的力度比往任何候。在三间，我IBM组织结构的改变此彻底，至几乎每位主管返回的职务与他不同。
我所选择在威廉斯堡召此次议，一是因它是一具有历史意义的方，二是因我打算次议一次具有程碑意义的职结构重组，催生一全新的IBM。几乎每一位与者前议的内容有所了解，在那间租的议室，你感觉中热烈的期望激动情。那一年生了那的重件——反托拉斯案件的了结，我担任总裁一职，父亲的世——每人觉是一新的点。是IBM在有我父亲参与的情况召的一次重议，我知，从他召那些帐篷群、鼓乐喧的“百分百俱乐部”年，IBM往前走了有远。公司元老中，前往威廉斯堡席议的就有乔治・菲利普斯一位了，他将在一月光荣退休。参加议的许是年轻人，我般年龄经历的则是主流——我42岁，从管理工仅仅10年。
我在所做的工与其说是改组，不说是创建了IBM有史的一的职结构。它主是迪克・布伦设的，布伦是年轻的工商管理硕士，我在头年任命他公司的组织机构规划师。按照他的设，我保留了已经立的各产品分部，它进行规范，使每分部经理有清晰明确的分工，给予各分部更的主，让它在合理范围内灵活运营。说，它就是IBM的双手双脚。了监督各项工的实施重决策，我立了一由六人组的管理委员，员有我、威廉斯、拉莫特、我弟弟迪克、米勒利尔森，就是IBM的脑。我让他每人各负责IBM的一主方面，我就有足够的精力通览全局了。最，我组建了一参谋辅助系统，员是各领域的专，像是金融、生产制造、人公关等。他的任务是充公司的“神经系统”，免迅猛展的IBM现内部相残杀、同室操戈的情况——情在几月前就曾生，，我的两部门在互不知情的情况同竞标同一块土修建工厂。
50年代中期，几乎每一公司采取了被称“直线参谋制（staff-and-line）”的组织结构。它借鉴了拿破仑代普鲁士军队的组织原则。在组织结构中，直线系统的主管就比战场指挥官——他的任务是达生产目标，完销售定额，占领市场份额。与此同，参谋辅助系统的人员则相将军的副官——他其司谋划策，将政策从总部达各业务机构，规划、协调各复杂的务，通检查、考核确保各业务机构保持正确的展方向。
早在20世纪20年代，杜邦公司通汽车公司就始采一职机构组织方式。但是1956年在威廉斯堡参加议的IBM人说，堪称一场革命。那间议室的每一人是由我父亲另一方式培养的——我是从做推销员步，接受的训练是何做一直线系统主管。人评价一功的IBM主管，你常常听一句话：“他知怎倔驴赶山头。”我知怎驴子赶山头。但是，果被问应该翻越哪座山头、是不是从山脚绕不是从山顶翻更明智的候，我往往不知所措，就像驴子一笨。
议期间，我表了一次简短的讲话，主题就是代已经变了：“我知像驴子一埋头走路。现在，我必须调动参谋人员，让他谋划策，帮助我解决众错综复杂的问题。”接着，我场宣布立参谋系统。参谋系统有几十职位空缺，IBM又有几在职的专业人才，是我硬着头皮点名，“生造”了一智囊团。威廉斯我不同意外聘专的主张，除非是像法律科专业极强的领域。我花了些年间才扫清父亲手那帮唯唯诺诺的人，换干劲十足、意志坚定的决策者。是我聘请一批书生气十足的教授、顾问担任些人的参谋，那些书呆子被吃骨头不剩。是，我让IBM最优秀的主管人员担任参谋辅助系统的工，阿尔是一——他将任参谋辅助系统的负责人。阿尔调离直线指挥系统是巨的牺牲——他说，意味着从一有25000手的职位调一手有1100人的职位。但是，通一调动，参谋辅助系统将赢各业务机构的尊重，将是令全新的职组织机构运转的关键。
威廉斯堡议的重意义在，它给我的主管人员提供了最清晰明确的行目标。每经理的工坏，完全取决他麾机构的效益；每参谋人员的工坏，完全他的工是否使IBM在他的专业领域内，向着世界一流公司的目标更进一步。所，我每提一项经营的建议，财务人员就积极深入分析它将何提高利润，公关人员就办法确保它提升IBM的形象，生产人员则力争使一决策不影响工厂的最高生产率产品的质量。经几的讨论，议接近了尾声。毫无疑问，从今往IBM将生胎换骨的变化。
了宣传一“盛况”，我让公司的报纸了一期特刊，IBM有史的一职结构图登了。奇怪的是，我根本有我的做法违背了父亲的意愿，因我觉我做的些情不再让他感担忧。是我够面问父亲：“件您怎？”他的回答概是：“我不知，儿子。从我离，公司已经变了，我搞不明白了。所你是觉，就放手干吧。”
我知他已经彻底公司托付给了我。我有一不父亲，但我真正担的情有一件：不让公司砸在我手。
我的朋友阿尔全力赴组建IBM的新参谋系统，他一辈子辛苦工。他必须埋头苦干的人转变动脑子思考的人。他手有13人直接向他报告，他每周工六七，每工十六。他做的一件情就是教些人写工报告。一份合格的参谋报告书应条理清晰、直切主题。它应该简提一问题，给明确的建议，直线指挥系统的主管需读一遍报告，说：“就办”或者是“不行”。阿尔告诉参谋人员说：“你必须注意些报告的表达方式。记住，你是它给一高级主管，让他够懂。是他同意你的建议，他份报告给底的人执行，所执行人员懂。”惜他的告诫有奏效。了六月，参谋人员的报告书依条理不明、言语含混。
阿尔绝望了。他所有的参谋人员叫一，拿一马拉尼文件夹，他说：“每次你中的谁给我一份敷衍了的报告书，我就它放在文件夹左边的夹层，接着我将它按照规范重写一份，放文件夹右边的夹层。我文件夹给房间的所有人读一读。”从那，是有谁写了份差劲的报告，他的十二位同僚通通“拜读”。戏剧的情生了：报告书的质量很快有了显
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