所谓“凡预则立，不预则废”，接班人的选择培养宜早不宜迟。族业很庞，就需人才支撑，更需人才延续百年基业。
陈弼臣懂“创业艰难，守不易”，因此选拔接班人做头等。
仅靠人的力量，纵有的本，难办一现代化的型企业，必须依靠有所长的专业人才，及一些掌握现代科经营管理的人才。陈弼臣善物色人才、使人才，支撑了族业座擎厦。
在业展程中，人才的引进使，是陈弼臣业功的一重因素。此，他曾亲挑选使了一批有专长的人，让他直接参与他的金融业的研究计划。盘谷银行创办日，他便十分注重罗致计、管理、工农信贷等方面的人才。
陈弼臣一惯恪守“人勿疑、疑人勿”的原则。一方面严格选拔人才，另一方面人才给予信任，挥他的专长。人才的潜才挥，人才的价值才体现。
帅印托付给真正有才干、信任、托讨的人是陈弼臣选领导人的核。他不偏袒己的族员，是将企业的重担付给真正适合经营继承的人，充分显示了他企业负责底的决。
1977年，陈弼臣辞总经理一职，手有两名副职，一是他的儿子陈有汉，一是黄闻波。尽管陈有汉是银行业界中公认的杰人才，但陈弼臣却选中了黄闻波。做，陈弼臣有方面的考量。
首先，黄闻波是盘古银行的老员工，资历深厚。1952年进入盘谷银行前，他是一计务所的主持人。受聘盘谷银行审计主任，在改革计管理制度方面做了绩，不久便被提副总经理。
其次，在1957年至1963年间，陈弼臣因故暂离泰国，黄闻波代理总经理职务，盘谷银行不仅保持原的兴隆景象，获展。
由黄闻波杰的商业才，陈弼臣他十分满意，是让他执掌盘谷银行总经理一职。直1980年，黄闻波任泰国政府内阁副总理，陈有汉才接任一职位。从中，我不难陈弼臣任人唯贤的原则。
从企业内部培养人才，够挖掘经验丰富、表现优异的熟手，水渠。且，有利在内部确立一激励机制，激活整团队的战斗力。
族业，需子女继承。陈弼臣非常注重子女教育，他在己子女身进行了量的智力投资，并培养他的实际工力。他先将己的7孩子（6男l女）送英国、国等国接受一流的高等教育，干一段实际工，着力培养实干精神，再根据实际工力委银行职。
1988年，陈弼臣因病逝，虽“一代结束了”，但“陈一代”却在盘谷业的长，并在今激烈的经济社更一层楼。够让己的业继有人，做一点，比什重。陈弼臣选了接班人，延续了己的业生意。
繁衍代，是了让生命延续；选择接班人，是了让业延续。做生意，办公司，不仅在现实的商业世界中取胜利，培养接班人，让他延续百年基业贡献力量。
做生意，除了有物力、财力的支持外，人力的支持是必不少的，何吸引的管理人员，建设一的团队是非常关键的。
海外华人白手的典型，陈弼臣在生意的功，离不人才的引进使。他善物色人才、使人才。在人方面，他恪守“人勿疑、疑入勿”的原则。他知仅靠人的力量，纵有的本，难办一现代化的型企业，必须依靠有所长的专业人才，及一些掌握现代科经营管理的人才。
许跨国公司的领导人在属差，最爱问的一问题是：谁接替你？果你此有，你就不有满意的答案，那你永远别升迁。有人说，正是接班人文化基因，造就了跨国企业持续展的根基。
接班人的问题，郭台铭认：“接班的人不需太聪明，因人需的是智，聪明是一的，智是长远的。”
郭台铭鸿海一步步做，既体验了商业颠峰的荣耀，明白了维持一商业帝国并不容易。尤其是在人才使，必须做“接班人”的工，才延续企业展的百年基业。
他很清楚，接班人是团队的一手，或者在某职位挥着骨干。显，一手的选择，是企业面临的最困难。果一手的接班人选不，所有资源即使配置再是枉。
一公司，70%的人是平凡，10%的人不行，20%的人不错，其中5%是优秀——的构是合理的。5%的优秀人才面，有1～2%称卓越。一优秀领导人，就是从茫茫人海中挑选1～2%的卓越人才培养，选最合适称职的接班人，是人才的掘，更是企业的责任。