创立台塑集团，王永庆除了继续研究市场外，待跟己打的人，非常。他的目标就是：让应有的回报福利，乐意追随己干。
一位台塑的主管回忆说：“有一次，我总裁的办公室报告公，见老板，先代己前一晚与客户喝酒，残酒未退，加受腮腺炎影响，脸才红红的。”
听完叙述，王永庆不悦说：“不喝酒就不喝。”但是，随又询问位主管有有医生，听方说了脑神经科，王永庆立刻纠正：“那不的，科。”旋即拿电话，打给长庚医院高层，指示马位腮腺炎的主管挂号。结果，主管感动。
说长庚医院，不不提坐落在厦门的另一同名的医院。那是王永庆先生投资设立、目前陆最的台资合医院，是台湾长庚医院在陆设立的一医院。年，王永庆该医院的建设倾注了量的血。
早在医院建设初，他就反复嘱咐先员工宿舍楼盖，甚至宿舍楼的布局、装修做了一系列的安排。2006年医院业的候，已经92岁高龄的王永庆了表达己的诚意，亲从台北搭机金门，循厦金海“三通”线路厦门，视察长庚医院的建设情况。
按照王永庆的吩咐，厦门长庚医院所有建筑物中，宿舍楼是最早盖启的。他长庚医院员工住宿环境的关，员工福利保障的关怀，至今仍让那的员工感非常的感动敬佩。
将比，王永庆员工的关爱融入切实的关怀中，让感受了融融的暖意。情感激励，收了归的效果。，在情感激励外，王永庆有忘记“物质奖赏”法宝。他员工的求虽苛刻，但部属的奖励极慷慨。
在台塑，激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励，年终奖金与改善奖金最有名。王永庆给管理人员的奖金称“另一包”，即公奖金外的奖金。一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工知己的努力相应的报酬，因此拼命工，王永庆的“奖励管理”制度造了“1＋1=3”的效果。
王永庆是从苦日子熬的，他既知打拼的不易，懂人才付应该应有的回报。所，那些踏实做、做贡献的员工，他不吝奖励。
很商人在创业初“共苦”，维持亲密的关系，抱团打，但等企业展壮反不“同甘”，有的甚至反目仇。其实，与人共患难并不是一件困难，因危难情况共渡难关、同舟共济往往是唯一选择。但困难的是在危难，苦尽甜，仍方付感情，不忘带给你“打江山”员工利益的人，才最难，他的就更。
王永庆无疑就是的人。他不仅商业的理念经营企业，更仁慈经营人，所台塑的团队很有凝聚力战斗力。由此不难理解，几年前王永庆世，台塑何有那老员工在他的灵前失声痛哭。
企业刚创立的候，一般比较艰难。一老板，几员工，再加一间屋，几人同协力，白手，终独占鳌头，就己的业厦，的例子在商业史数不胜数，许企业巨头由此。毫无疑问，王永庆是走的条路。
业务了，规模了，企业何最限度掘人力资源，创造更绩呢？一旦被问问题，很人不假思索就回答：“重人才呗。”问题又了，怎重人才？通常的做法，一是给他职位，二是金钱激励。职位给那些干的、有抱负的属；数员工，金钱方面的激励让他感觉更实惠。即使再有抱负，再干的人，是凡人，凡人就有物质方面的求。
王永庆明白，己吃米饭，总让属喝点粥；果属连粥喝不，结局就是孤寡人。所，老板，必须懂“散财”。
抱着现有的财富不放手，头是无人理的“守财奴”，有懂合理散财的老板才更运“人才”一重的战略资源。财产是必须流动的，该散的钱一定散，才聚了人。散财不是“败”，是了聚人，从达聚财的目的。散财聚人，刻注重将“人才”重的商业资源，你的企业总比别人获更的先优势。