辜振甫认：“一位功的经营者，不他生前的就，他培养的继承人，在他死经营绩效是否扬光。”
早年在日本企业工的经验，使辜振甫很重视专业经理人才的利，他人的原则是“人不疑，疑人不”。他所属企业完全是由经他授权的干部负责运行，辜振甫很少在外进行遥控，不像有些董长那牵肠挂肚、不愿意撒手。
有人问辜振甫何此洒，辜振甫微微笑着表示：“许我不在国内，干部做的决策比我高明哩！”
辜振甫担任董长的台湾“中国信托”，1966年设立了一研究机构——台湾经济研究所，其宗旨是台湾工商企业界“提供各经济预测资料，并就生的迹象预各适的策，期经济情势有任何转变，协助企业有效握契机，俾与政府经济研究机构配合，收相辅相效”。
，辜振甫聘请了蒋硕博士担任一任所长，期实现企业界“财力”、术界“人力”的主张。1985年3月辜振甫又将台湾经济研究所改组产业咨询委员，台湾局有关财经问题的幕僚单位。委员由辜振甫任主任委员，咨询委员中有官方、术界民间企业的代表，台湾首富王永庆及林挺生、林永梁等著名企业名列其中，阵容十分强。
台湾局财经工组的召集人一，辜振甫台湾“中华经济研究院”了间接催生的。机构立1980年，任务主是台湾经济、陆经济、国际经济进行研究。
提辜振甫的夫人严倬云，许人并不陌生。是林伯寿的侄外孙女，林熊祥的外甥女，辜振甫从人称“四爷”的林伯寿手中接任台泥董长，使台泥林、辜两一脉相承的特殊型态。
辜振甫人的另—条原则是“内举不避亲”，唯有才干者委重任。故与辜氏族有着姻亲关系的叶明熏、林明、辜濂松了改组的台湾“中国信托”的董员。尤其是辜濂松，他是辜振甫兄长辜岳甫子，曾在台湾中华证券担任业务组组长，经常国外研习，才干增长很快。辜振甫提拔他担任副总经理，1973年又正式升任总经理。辜振甫主持台泥很忙，中国信托的务由辜濂松主持，是辜振甫的力帮手。
，辜振甫最擅长的是“人收揽术”。早年，每逢春节他所属各厂拜年，亲切叫老员工的姓名。并注意职工的福利，比台泥专门建了宿舍，解决南部员工子弟北就读的住宿需。
一位世纪老人，辜振甫经历坎坷，既有传统文化的熏陶，有留经历的演习。因此，在人管理，他兼收并蓄，取长补短，从东西方文化中汲取有益因子，就了己独特的人智慧。
人的问很，说不完，不尽。人管理最重的是位，取圆满的效果。今，国内外商业流日益频繁，古今中外的人哲领导人的参照。但最重的是，领导者拿捏分寸，做刚柔并济。
企业做做强做久，必须有一支稳定的人才队伍。坦率说，支队伍的员应该是公司长期展中长的老员工、优秀员工，他是公司的骨干。
随着人力资源管理技术的拓展，现在的公司往往更加重视人管理刚的一面，即制度化、规范化，传统人管理中的人文关怀企业依十分的重。
著名管理、通集团总裁杰克·韦尔奇说：“你我的工厂搬走，留我的工人，不久的将我必将有一更色的工厂现在你的面前。”由此不难，核团队员一公司展的决定。
那，何打造一支战斗、肯吃苦、公司不离不弃的队伍呢？方法很简单，那就是在选人、育人、人、留人做足功夫，让那些优秀员工跟随企业一长。
公司长需不停修正、改变一些东西，就同一孩，在他的长程中，必须一年年丢弃不合身的旧衣，改穿合乎己尺寸的新衣服。在程中，一些员工离职，或者被淘汰，但是应该有一批优秀员工留，公司的核员。
实，吸引人才不是很困难，给高薪就，但吸引人才是有一让他挥所长的平台，人才最终是飞走的。吸引凤凰，就先巢筑，就是企业文化建设、员工展空间的问题。一切，在企业选人、育人、人、留人完。