1972年，施振荣获硕士位，便在荣泰电子公司找一份工，担任设计师。荣泰电子公司是由一族经营的公司。在那，他亲身经历了公司的衰落，让他改变了台湾商业文化的观点。
曾经兴隆的荣泰公司因其族员纷纷抽资属己的公司，导致了荣泰的倒闭。施振荣说：“中国传统的族公司总是公司的资金与族的钱混在一，很少听取属的意见，所我必须找一更的经营方式。”
1976年，施振荣与一些朋友万元创办了技国际公司。又改名宏基（Acer），它取英文单词尖锐（acute）锋利（Shmp）的拉丁词根。公司最初投资在微处理芯片。
施振荣是属最早微处理器潜力的技术人员一。微处理芯片已是今PC电脑的核，它推动了新的工业革命。在等待场新技术革命的候，宏基是设计一些流行的电子产品，像掌型电子游戏机类的产品，施振荣通与技术人员分享技利润维护他的利益。毕竟，他是宏基最早的投资者。施振荣的母亲与其他庭员纷纷投资，公司力，但他并有受特殊的优待。在创业初期，施振荣其他员工每工14。
现年50岁的叶紫华在念的是工商管理专业，嫁给施振荣，是宏基的创始人一。由受荣泰电子公司倒闭的影响，施振荣不准其他庭员进入宏基工。他曾许诺不让他的三孩子在业完进入宏基。
所不愿意老板居，施振荣是了己的利益。果决策者认是老板，就希望部属他的脸色办，但资讯业是快速变动的行业，果不己负责，老板的脸色才有所行动，展方向很容易被误导，工效率降低。归根结底，让同仁够我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远是脸色行。
施振荣建立全球的高度治的宏基集团，核是“股权半”。即海外子公司的部分股权由人拥有，并由人经营。目标一步便是抛宏基国际电脑公司（宏基的子公司）37％的股份，股票现在新加坡的证券易所榜。施振荣打算给投资者更的机买宏基的股份，5年内在国、欧洲拉了洲建立19子公司实现一目标。
一位资深的国市场分析专施振荣项计划印象深刻。他认施振荣的“全球名牌，结合缘”的经营方式是很独特的。就像施振荣所希望的，果的电子配件销售商买了宏基的股份，便极刺激他在的商店促销宏基电脑。
经一系列的改革，施振荣宏基转由一系列独立的子公司组的集团公司，市场价值达20亿元。些子公司互相合又相独立，表现强劲的竞争力。
拿生产显示器键盘的Acer Peripherals说，公司的经理拥有很的股份决定权。它卖零件给另一子公司——宏基国际电脑公司，果产品价格高，则宏基国际电脑公司不买它的产品。正施振荣所说：“我在集团内部建立了一危机感。”现在宏基国际电脑公司37％的股份由外人掌握，它将更加独立并且决策，不听从总部的意见。
1995年初，在宏基的“集团流”，施振荣特别喊“龙梦真，群龙先无首”的口号，揭示宏基分散式授权管理的真义。就是说，经营者的角色随间演变不断调整，戏不有己在唱，是唱。
随着企业规模的不断扩，企业管理问题越越一重的问题。企业管理技术中国的民营企业说显更重，中国的民营企业是白手，功的企业往往依笃信“族式”的管理模式，不仅使中国民营企业陷入了“富不三代”的怪圈，更使他在今瞬息万变又凶险万分的商战中迅速从巅峰中跌落。
实，分权式管理是一项技术工，是“普通人”按照规则办不是英雄施展雄才略。管理者必须其基础的管理知识，掌握门技术，方充分调动属的积极，让整团队在秩序运行。
日本有一著名企业松幸助说：“你领导十人的候，你走在最前面，领着干；你领导一百人的候，你站在最中间，协调各关系；你领导一千人，你站在最面，握前进的方向；你领导一万人，你就必须求人合一。”
松幸助认，企业由，团队规模急剧扩张，管理力是一考验。创业初，带领十几人，你必须亲历亲，走在前面，己的行动带动一行动。但是你的企业规模不断扩，你有一千甚至更员工的候，你就不让每一名员工着你怎做，侯你是一名管理者，不是滔滔不绝或者说身先士卒的英雄。