1981年，宏基品的“微型教授”习软件，一经问世，就风靡全球。年，施振荣的宏基团队依靠英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其绩仅次康柏。同，打破台湾电脑制造业仿造风的局面，施振荣坚持在宏基旗生产己的原装品牌机。1988年，宏基电脑始市面热门产品。
太快、容易使人沉醉的功几乎弥漫了整公司。鉴宏基在20世纪80年代末的高速展，施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏基原有的企业文化精神凝聚力。
正他承认“超我力”的宏基全球扩展行动使公司从1990年1992年陷入创立的一次财务危机。一位在宏基工年的中层管理人员回忆：“我经历了一充满太争吵的痛苦历程。”
错误是从1989年4月施振荣任命刘英武宏基执行总裁始的。刘英武，普林斯顿计算专业博士，曾在IBM公司的一软件实验室担任电脑部主管达20年久。他是在国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣很器重他，高兴称他宏基全球扩展的“秘密武器”，并经营决策权给了他。
刘英武一走马任，就马不停蹄IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏基。他总是召集经理马拉松式的议，让他听从他的决定。一位经理回忆：“强迫同意总裁的观点与前宏基的风格相径庭，所很人便离了公司。”
不难象，刘英武的独断造了宏基一系列的失败。就拿收购德国公司说，施振荣原打算买子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100％的股份。结果呢，施振荣说：“我德国子公司的管理人员变了普通员工，公司始现亏损。”
同致命的错误犯在购买国一微机公司，宏基9000万元高价买公司，但却陷入了原公司经理雇费的困境。宏基很快变一不断争吵的阵营。在台湾本土生的经理仍听命刘英武，随又招聘了9高级经理充实宏基的高级管理层，称“伞降部队”。
由经营不善，许员工纷纷抱怨刘英武。最的抱怨施振荣的妻子叶紫华。施振荣他一向的坦诚回忆：“我的妻子批评最，我总是争吵。我知公司陷入危机，但总给别人机，所我支持刘英武。但听的是面经理他的抱怨，并且感觉公司即将被榨干血汗。”叶紫华承认：“施振荣有真相，所我随他争吵。”
施振荣逐渐意识刘英武的任命是一错误。他说：“我认IBM是世界管理最的电脑公司，刘英武理所比我更有力经验。但他不是企业，我他授权太了，太早了。”施振荣有因公司现的财务亏损责备刘英武，是己在1992年6月向董提辞董长职务。董拒绝了他的辞职并公布了一联合声明：我钦佩相信施董长的杰领导才。不久，刘英武其他9“伞降经理”离了宏基。
重新掌舵的施振荣停止了IBM公司的仿效，按照己的方式重塑宏基。他说：“了改变经营策略，IBM、康柏、DEC不不换新的执行总裁。宏基的方式，是管理者改变经营策略。”
俗话说，慈不掌兵。领导人最重的是有决断力，不优柔寡断。面一不称职的员工，你在犹豫什？是再给几次机，是怕解雇找不人顶替，是他在其他方面表现很色，弃惜？
顾虑越，问题越，日的麻烦越。不称职的人必给经营管理带麻烦，最的办法是快刀斩乱麻，他解雇。
许管理者说，最难的是解雇那些有“经验”的高级雇员。通常，些人在别的企业做的很色，经千辛万苦才挖的，但是管理者必须明白真正的“经验”是适合本企业的人才，不是名声。
古罗马皇帝哈德良的故很有借鉴意义。哈德良手有一名军官，觉己早就应该升官了，就提了己的法。哈德良问他什升职，名军官的理由是“我长期服役，我的经验丰富，我参加10次战役”。
哈德良人才有准确的判断力，他并不认位资历深但才平庸的将军应该升职，理由是：军官是参加次战役，但是并有色的立功表现，甚至次误。
由此见，在人领导者一定果断决策，一旦现失误，或者现不足处，务必及加纠正。反，缺少一股决断的狠劲儿，往往贻误机，带更的损失，就不足取了。