20世纪80年代末，IBM（国际商机器公司）放了人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许计算机厂商联手组相容计算机的组装联盟，计算机的制造销售从统合模式（Iion Mode）走向分工整合模式（Disiion Mode）。产业变革的趋势进一步推动了宏基企业再造工程的实施。
宏基认，企业言，面市场的快速变化激烈竞争，果任何决策从业单位反映总部，再从总部指令业单位执行，商机瞬间即逝。因此，类似型主机架构的金字塔型阶层组织在速度与弹方面势必居劣势。
1993年，宏基借“主从架构”一新兴的计算机架构，将其运己特有的管理模型中，始了己的再造路。在管理架构中，宏基在全球的单位是与企业合伙的，并且股权半，决策中是各企业单位的股东，总部通股东影响决策。各单位既是独立决策运的“主”，又是互相支援、其他单位的“从”。例：明基电脑（宏基集团所属企业）独立展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球其他单位，是最专业、最有效率的“从”。
1995年9月问世的“渴望（Aspire）”媒体电脑，是宏基产品展史极重的程碑。一被国际新闻界誉“电脑重定义的”的计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达千亿新台币的业绩潜力，更是宏基“主从架构”模式运的一次代表的典范。项由国宏基主导的计划，是集团员通力合的结果。从产品概念、软件界面、装机程序营销策划，皆由国宏基负责；机械与电子设计则由明基宏基电脑支援；电视广告是新加坡新西兰联合制；代表产品形象的卡通人物无比子（OOBE Boy）在南非设计。
些合宜并未通总部，是由各业单位直接沟通配合。果“渴望”电脑的是通传统组织结构的沟通方式，在总部与诸企业单位间呈报、争论、修改、核准，按照计算机行业研全新产品的先例推估，市至少需一年半两年的间。且，项产品的胆创意，极已经消磨殆尽。“渴望”电脑仅花了9月间就推市，击破了国电脑公司在1994年圣诞节夸的海口：“明圣诞节将宏基赶国市场”。
，在主从架构，总部是有必制定某些运规则的。宏基有关价格与品牌的原则制定规矩。宏基给各业单位几点约束，让它拥有相的经营由度。
例：区企业单位向不同策略企业单位订货，由选择最理的供应商，果策略企业单位因此倒闭，表示它本就缺乏竞争力；同，策略企业单位服务代工客户的同等待遇，与区企业单位往，果有品牌产品在市场竞争不代工客户的产品，表明该区企业单位竞争力不强。
今，世界唯一不变的就是变化。做生意的思路、办企业的理念果不随着市场形势的变化变化，不针内部管理的实际进行调整，那必在经营中碰壁，甚至遭遇滑铁卢败。
从1998年始，张瑞敏在海尔推行“内部模拟市场”，让工序间进行商业结算，目的是员工建设独立的“老板”。从中我现，是一“体空间决定组织就”的革命领导方略。它让员工真正走向市场、面惨烈的竞争，通给方由挥的空间，提升人就，进提高企业经济效益。
与其被动应战，不主动变革。张瑞敏在海尔推行的企业再造有着深刻的代背景——网络化、信息化技术的展重新塑造着商业世界，运的效率面临着新的挑战。经营者有顺势，才充分挥员工的潜。
变革无止境，企业再造无疑是一永无止境的程。几条经验企业再造是极重的：
（1）企业在进行再造程中，运反向思考有助突破瓶颈。与欧企业不同，宏基再造的特点一是原的决策与管理者主导调整，运反向思考展新的模式，并且渐进的方式推动，任何措施有缓冲间，视具体情况进行调整，不伤及企业元气主。
（2）新的经营模式必须通沟通形共识，企业转型难免有冲突，果决策者从悲观的角度待冲突，就唯恐企业产生混乱局面，宁愿息宁人。实，从积极的角度，冲突就是共识形的程，沟通宜，通间消弥歧见、达一致，冲突就消除。
（3）有贯彻执行的信念，并适宣传战果。在再造程中，因结果的不确定，员工必产生反弹与茫，所决策者必须有坚持与贯彻的毅力，且必须订立阶段目标，一旦达阶段目标，适宣传战果，鼓舞士气，让感受努力的果。果等完全达目标才宣布，恐怕旷日费，士气早已涣散。
（4）在企业再造程中，领导人的任务是提创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通积极沟通，形共识，明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放的角色。