施振荣常说：“宏基够快速长，从有形资产，是靠员工投资筹集数资金（前七年百分百由同仁投资，1988年股票市尚高七）；从无形资产，是同仁的高度向力。紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。”
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了有相同的目的、理外，做的原则方式必须认同。它绝不是口号，是日常的实际行动，但它需口号沟通工具，因有效的沟通有助共识的达。一般言，人数愈少，愈容易凝聚共识；反，人数愈，就愈不容易达。
宏基今日的企业文化是从草创期11员工的规模始营造的。有些情景，至今仍历历在目。44岁的刘子龙现在是宏基国际电脑公司的经理，他回忆：在创立宏基的二年，他应聘工程师职位，施振荣就曾坦诚相告：“宏基薪水不高，但微处理器一定有前途；宏基不活，我有握，但我相信你努力，即使宏基倒闭，处你。”
刘子龙说：“就是施振荣的风格，他总是很坦诚真实情况告诉你，即使公司的合伙伴是一。”与施振荣一创立公司的副总裁黄少华说：“施振荣从不强迫你做任何，除非你同意或愿意做。”
，毕业的同仁进宏基工，月薪才不5000元新台币，在同业间是相低的，但些年轻人并有因此退却，每提微处理器，他总是兴致勃勃、眼睛亮。那，宏基是极少数从先进行业的公司。
是宏基“姜太公钓鱼”的人哲。的承诺，往往造员工错误的期待，宏基训练的员工符合未社展所需，一定吸引有抱负的人才宏基“讨苦吃”。宏基企业文化所够落实，就是因在展程中，卷的果往往比最初的承诺更，员工才一直维持高度的士气与向力。
数人的有许梦，但往往在现实现愿望非常困难轻易放弃了。宏基的企业文化，就是积极让员工充分表达实现愿望的企图。
宏基的企业文化，几乎中国的传统文化息息相关。例：因“宁鸡首，不牛”创业精神的认同，宏基喊“老板的就”，员工入股制度让同仁分享老板的就感；由深感师傅授技“留一手”的问题，宏基深植“不留一手的师傅”观念，希望主管尽培养部属、传承知识。再“接力式马拉松”，则了矫正台湾企业短视近利的积习，期许同仁在岗位全力冲刺，棒圆满完任务，使公司永续经营。
早期，宏基的企业文化缘创办人的共同信念，虽已在员工间形共识，但比较有体系。在宏基立的10年，他归纳4点——人本善、平实务本、贡献智慧、顾客尊。
从创立的一，“人本善”就一直是宏基最重的企业文化。施振荣认：同仁被尊重、被授权的候，就将潜力挥。
团队一般群体不同，它是一有机整体，团队员除了具有独立完工的力外，同具有与他人合共同完工的力。团队的绩效源团队员人的贡献，同永远团队员人贡献的总。群体中员有协同工的求，群体的绩效是群体员人绩效的总。
团队基础的工方式提高员的职业德水平，团队力量的挥是组织赢竞争的必条件，团队精神不等同集体主义。团队精神使组织保持活力、焕青春，积极进取。
团队精神的基础是尊重人的兴趣就，核是协同合，最高境界是全体员的向力、凝聚力，反映的是体利益整体利益的统一，并进保证组织的高效率运转。团队精神的形并不求团队员牺牲我，相反，挥洒、表现特长保证了员共同完任务目标，明确的协意愿协方式则产生了真正的内动力。
戴尔电脑公司CEO迈克·戴尔认：“一人不单独做任何。卓越的公司领导人在一定程度拥有功的团队……领导人总是寻找一些在技术经验方面与己互补的杰人才一提升其经营水平。”
领导人说，打造一支色的团队，首先选人才，培养合的意识、感恩的态。有具备了局意识、协精神服务精神，懂感激，团队员才提升战斗力，在合中实现共赢。
一些跨国企业在招聘员工的候，一重指标就是测试应聘者是否具备良的沟通力团队合精神。目的是了在日工中精诚合，获更的收益。