1998年，东南亚金融危机席卷台湾，富邦集团前期快增长所埋的隐患一间集中爆，使富邦集团的财产几乎缩水一半。幸与花旗银行结盟，才渡危机。但是一次给蔡万才极的震撼。
富邦内部人士说：年，“总裁”在每次议强调的主题是紧抓“风险控管”。显就是记取了1998年金融风暴的惨痛教训。
2008年半年，金融危机爆前，市场就传闻说富邦银已经提前警觉，始紧缩台商的海外放款。
此外，蔡万才坚持旗不玩高杠杆游戏，万“谋定动”。
2008年底帮富邦功买ING安泰人寿的摩根通银行台湾区负责人钱国维说，富邦几年其实一直在市场研究寿险公司，即使是手买的ING，是两年前就始谋划的。
2008年全球金融危机袭，富邦金控非但有受毁灭的打击，反逆势扬。在金融海啸中，蔡万才族33亿元的身价，一次拿台湾首富宝座。2008年底，富邦集团总市值首次胜国泰集团；2009年3月，富邦集团市值达3400亿元台币，比国泰集团的2800亿元整整600亿元，富邦从风暴中颖的态势越越清晰。
宁少赚，不赔钱，表现在金融投资，就是富帮坚持的慎重策略。减少亏损意味着盈利增加，投资哲尤其高妙。
富邦够在2008年的金融危机中转危安，离不蔡万才高超的财技，其中风险控制的手腕尤其圈点。
今，何将风险控制在一较低的水平，已经全球金融业展壮的迫切求。现代金融业展的实践证明：风险控制金融业身展密不分。控制风险、减少风险正是了金融业身更的展。
显，有稳健合规经营、资产质量优良的银行才真正留住并不断吸引有展潜力的优质客户群，才有持久展的生命力。资产质量差的金融集团，包袱日益沉重，不良资产量侵蚀利润，不仅不吸引优质客户，丢失原有较的客户。
正巴菲特所说，投资不亏损的秘诀是安全边际。主就是控制风险的问题。概括，金融业实施积极的风险管控主包括几部分：
（1）建立完善、垂直的风险控制机构体系。
凡风险控制比较的金融集团，有一共同特点，即不仅建立了完善的风险管理体制，且建立了垂直的风险控制机构体系。
（2）保持风险控制的独立。
独立不仅表现在风险控制独立市场拓，表现在程序控制、内部审计法律管理三方面。从程序控制，包括：采合适的计政策，确定合适的呆账准备金比例，内部报告外部报告。从内部审计，包括：控制管理政策的确立，控制程序完备的测试，确认银行内部的操办法符合外部监管的求。从法律管理，包括：银行活动符合法律求，与监管部门保持联系，业务活动提供合同文本、警告违约风险等。
（3）建立相应的风险控制指标体系。
完善金融业风险控制的各项指标体系，建立一套专门的信贷资产法律。风险控制主是通科的风险指标体系实现的，包括金融资产的安全、流动盈利等一系列指标，并根据些风险指标及提供的预警信号严格控制风险、消除风险。鉴目前逃、废银行债务已一社问题，非常有必依靠法律的力量予保护。
（4）建立健全各项风险控制的规章制度。
金融集团应逐步建立一套有效的风险控制制度体系，其中应包括：建立健全整体风险控制目标的资产负债管理制度，局部风险控制内涵的授权授信、审贷分离及岗位操与责任约束制度，风险控制评估核的风险管理制度风险转化内容的保障制度。
（5）建立合适的风险控制奖惩制度。
考核风险控制官业绩坏的主指标是金融集团的资产质量，资产质量是由分散的单笔资产业务组的，因集团总体资产质量状况应清楚记录。历风险控制严格、尺度握准确的风险控制人员，集团有所激励。果经审计调查，现市场拓展人员或风险控制官在一笔贷款运程中有故意失，则应视情节轻重给予相应的处罚。
（6）建立独特的风险文化。
风险控制一文化、一灵魂注入金融工中。我所说的企业文化，它是一支配企业行的思、灵魂的东西，风险文化是一熟商业银行文化的重内涵，内涵就是风险威胁生存。因此，更生存，就勇面威胁并解除。