2008年，富邦金控6亿元收购台湾ING安泰人寿，创了近五年台湾最的寿险市场并购案，是亚洲12月最保险并购案。该项收购使富邦金控在人寿业的总保费、首年保费市场占有率跃居二，金控总资产超越万亿。
ING安泰人寿是一有着20年历史、品质优良的寿险公司。1987年，荷兰ING集团在台湾立了命名ING安泰的百分百持股的子公司，2007年总资产高达新台币6000亿元，总保费收人高居4名，保单约380万张，客户人数约220万。2008年半年的税利润高达13亿元新台币，每股税收益（EPS）达元新台币，资本适足率（RBC）在250%至300%间，说ING安泰是一在台湾经营颇色的外资寿险公司。受次贷危机的冲击，ING集团陷财务困境，正是在的背景，ING集团才决定外售ING安泰。
此次富邦金控逆市动，演了一幕台湾本金控收购外资险企的惊搏斗，谓是“一石三鸟”：
（1）价钱便宜且无现盘流。
次收购价格每股元新台币，仅2008年6月ING安泰人寿净值的倍。价格一经公布，业内普遍惊叹富邦怎此“便宜”的价钱买ING安泰。次收购总价虽达6亿元，但经富邦金控巧妙安排，竟无点滴现金流，在现金王的今，确显富邦金控与众不同的“鬼斧神工”。富邦金控承诺的6亿元，系行新股5%加约百亿元台币的现金，但ING集团承诺收现金，再些现金收购ING安泰的股票。
（2）双方产品与销售管深具互补。
ING安泰人寿有8100名寿险业务员，在期等传统型业务有优势，有效保单360万张、保户230万；富邦人寿则擅长银行保险，在投资型年金业务方面有专长，有效保单约99万张、保户70万。合并ING安泰人寿将富邦金控的全资子公司，逐步与富邦人寿完整合，形全的、新的富邦人寿公司。
（3）加速进入中国陆市场的步伐。
中国陆目前设立合资公司设有“235”条款，即办处须满2年、寿险母公司须有30年的经营历史，寿险母公司资产规模必须在50亿元。台湾因域狭，金控公司在规模经营间相欧公司说处劣势。ING安泰已经有20年经营记录，富邦人寿才十几年，鉴此，富邦金控在推动ING安泰与富邦人寿合并，ING安泰存续公司，有利富邦金控进军陆市场。
ING安泰收购的功，蔡万才的智慧无疑挥了至关重的，但次收购功更是蔡万才秉承谨慎经营、保持充足现金流的果。
现金流量即是指企业在一定计期间收付实现制基础，通一定经济活动（诸经营活动、投资活动、筹资活动非经常项目）产生的现金流入、现金流及其差量情况的总称。
按其源质不同，现金流量分三类：经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量筹资活动产生的现金流量。
在现代企业展程中，决定企业兴衰存亡的是现金流，最反映企业本质的是现金流。在众价值评价指标中，基现金流的评价是最具权威的。具体说，企业按照的措施完善己的现金流管理：
（1）培养管理层的现金流量管理意识。企业的决策者具备良的现金流量管理意识是现金流量管理的基本前提，意识现代企业制度的管理创新，代表着最新的企业财务管理理念，是现代跨国公司展的必趋势。
（2）建立现金流入流管理制度，建立现金流量管理的系统控制框架。企业在展现金流量管理，必须制定有效的现金流量的集中管理制度，建立现金管理的框架体系。，企业就通制定定期的管理、预算与预算控制报告现金管理进行及反馈，做相应的调整。
（3）建立相应组织机构，加强现金流量的监督与管理。企业在管理人员定期进行监督的情况，将现金管理落实每一部门、每一名员工，保证现金管理的每一部分有人负责，不存在无人负责的不确定领域。同，建立相应的奖惩机制调动职工的积极。
（4）建立现金流量管理核的管理信息系统。将企业的财务管理从传统的记账、算账、制报表主转向财务控制、项目预算、资金运、业务拓、决策支持等主动运营，真正预测握企业现金流量的流入流，“现金流量管理”财务管理的创新核，将工流程与财务管理有机整合在一，抓住信息网络化一机遇，实现企业管理跨越式展，才真正提高企业的核竞争力。