国寿早期是日本式管理的年资制，排排坐着等升迁，且重男轻女。制度国泰早期的稳定展做了巨贡献，但是随着社经济的展，论资排辈式的管理无法满足日益扩张的国泰集团的展，其中比较突的问题主有人员结构老龄化、人制度年轻人缺乏激励、内勤外勤不平衡等。
蔡宏图先从外勤人员与薪资结构始调整，接着再调整内勤。将人员的晋、升迁、考评调整“绩效导向”，让升迁更透明。
调整，国泰人寿一有职缺，就在公司网站刊登“人”讯息，凡是资格符合者应征。经理职位由职阶一级的人担任，职阶二级的代理。现在，即使是四级职阶有机，且那些崇拜蔡宏图几近疯狂的女职员，更是了希望：人改革始不久，他就破格提拔任了四位女科长。
同，他专门针各营业据点的外勤主管，推行一套“新制”，一方面求些主管己做业务才有收入，一方面又“政民”，让业务系统展己的支持关系；先前的重招揽保单的专招制强调售服务的展业制随着环境，被慢慢演变区域经营制……一套套的办法，在颠覆着。
者玛丽·凯·阿什说：“一公司的坏取决公司的人才，人才量释放少就取决绩效管理了。”
绩效管理了全球范围内越越公司的应。著名市场调查研究公司Gartner曾经预测，2002年底，国有不10％的企业实施了企业绩效管理，但2005年已有40％的企业采一管理手段。
，并不是每一企业在任何候需推广较高级的绩效管理，华在初期是坚持粗放式的“三高”模式。在推广绩效管理的候必须相关的本收益进行衡量，同考虑其实施的行。
（1）公司的战略业务策略是否达了相稳定的状态，果战略一直摇摆，业务策略不清，则难展绩效管理，因公司层面的目标、策略、计划行动果不稳定，难将其落实各部门岗位，间、公司人间，难在目标、计划行动保持一致。
（2）公司的基本业务流程组织架构是否明确，果基本的跨部门职业务流程不清，则难层的经营目标计划分解落实层，难区分跨部门职的职责分工，难理清跨部门的业务协规则，从导致各岗位工本身混乱，在情况难展绩效管理。
（3）典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、员工资格、工基本规范，是展绩效管理最直接的基础条件，工本身不清晰，绩效管理便无法展。
（4）公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念技，果高层管理者有基本的理念技，不正式面积推行绩效管理。