哪一组织最适合二次创业？属日本“经营圣”稻盛夫的“阿米巴”经营模式。因组织模式有效整合了创业型公司、独立核算的组织，最限度激组织的活力与创造。稻盛夫在拯救日航进行二次创业的程中，组织模式挥了巨。
2011年9月，稻盛夫不顾79岁的年迈躯，跨海西进，中国广州。稻盛夫此行的目的主有两，一是与2000名中国企业近距离流，与众人分享其“敬爱人”的经营哲独特的“阿米巴”经营模式。稻盛夫说：“我不是布的，我是希望帮助那些迷失了企业经营与人生方向的中国企业，他指一条行路。”
另一目的就是应邀前往深圳华，与任正非进行密流。稻盛夫所与任正非单独密，主因二人的哲思比较吻合，在企业治理、持续经营、组织建构等方面有很需共同探讨的话题。稻盛夫说：“华的老总曾日本访问，并读我的书，赞同我的法，我进行沟通。华的业绩十分色，是一很不错的公司，最重的是，它的老总的哲思我十分认同。”
任正非经营的华不仅仅是世界500强，是全球二通信设备供应商。在就面前，任正非并有故步封，是放眼世界，向世界优秀企业习。前任正非习IBM，采强穿国鞋的办法，他说：“在管理改进习西方先进管理方面，我的方针是‘削足适履’，系统先僵化，优化，再固化。”1997年，任正非亲前往国拜访IBM前董长郭士纳，并功引进西方管理模式。现在，任正非习稻盛夫，消化并创新一具有华特色的管理版本。他试图通解构建构一些独立的核算组织，让华的四主营业务（电信运营商业务、终端消费者、企业业务其他业务）迅速展四世界500强企业。
任正非认己并有比别人聪明少，了不惑年才组建华，了耳顺年，手经营的华才跃居世界500强。稻盛夫曾经将两企业带了世界500强的行列：京瓷公司KDDI。更令世人惊叹的是，2010年2月，70岁高龄的稻盛夫毅接手申请破产保护的日航公司，仅一年的间就让公司扭亏盈，实现净利润88亿日元。
2011年，任正非67岁。在稻盛夫面前，他像生一保持着强烈的求知，通习稻盛夫的经营哲，努力在华的土壤中植入类似“阿米巴”的经营模式。
稻盛夫在广州的报告中，谈及了“阿米巴”经营模式的三目的实际运中需注意的问题。阿米巴本是一单细胞的变形虫，它根据环境变化迅速繁殖收缩细胞组织。阿米巴灵活易变的特启了稻盛夫，他在京瓷公司独创了一套组织管理机制——“阿米巴”经营，它将公司分一的“阿米巴”集体，每集体就像一中企业，独立核算，独承担风险。京瓷公司共有1000“阿米巴”，些组织够最限度释放员工的现场创造力，公司的规模公司的处统揽一身。
在报告，稻盛夫说：“阿米巴经营有三目的：一，确立与市场直接挂钩的分部门的核算制度；二，培养具有经营者意识的人才；三，实现经营哲基础的全员参与的经营。”在稻盛夫，何分割组织、制造阿米巴，才是功经营的关键。企业在划分“阿米巴”，一定确保该组织一独立运营的业中，且够贯彻公司原本的整体目标。
稻盛夫的“阿米巴”经营模式与华的经营模式有相通处。华按照业务划分了业部，华移动终端部、华通信部、华企业部等，每业部实现独立核算、主经营。另外，华在全球各有众已经实现独立核算的分公司，华广州分公司、华北京分公司、华国公司、华俄罗斯公司、华印度公司等。些业部分公司相互协，共同实现公司的整体目标。在《基本法》一条中，任正非指明了华的产业目标。任正非说：“了使华世界一流的设备供应商，我将永不进入信息服务业。”
任正非提“工程商人”的概念，实际就是稻盛夫所说的培养具有经营者意识的人才。任正非说：“华有院士，有院土。院士，就不华。”“院土”即任正非所说的“工程商人”，“工程商人”既懂技术又懂营销。
2011年12月，任正非在撰写的内部文章《一江春水向东流》中，谈及了何让全员参与经营的具体做法。任正非说：“我创建公司设计了员工持股制度，通利益分享，团结员工，那我不懂期权制度，更不知西方在方面很达，有形式的激励机制，仅凭己的人生挫折，感悟与员工分担责任，分享利益。创立初我与我父亲相商做法，结果他的力支持，他在30年代经济。无意中插的花，竟今放此鲜艳，就华的业。”见，华的员工持股制度，让员工从打工者身份转变企业的主人，是实现全员参与经营的关键。
任正非在展独立核算业部、培养“工程商人”推行员工持股制度等方面，与稻盛夫的“阿米巴”经营模式有很相通处。
稻盛夫任正非管理理念的相通，源相似的人生经历：二人的童年生活非常困窘，且与科研沾边，主张艰苦奋斗。稻盛夫、中的绩很一般，并非什优等生。他中，正值日本在二次世界战中战败。由军的空袭，稻盛夫所住的镇被焚毁，他的房子被烧掉了。一连日，稻盛夫全有食物充饥，挤住在简易房。
稻盛夫说：“（那候我就暗决）拼命努力。正是因有了孩子王的格，我我才做。正是逆境使我变更坚强，是我功的一重的原因。”
任正非的童年是在饥寒迫中度的。在他的名篇《我的父亲母亲》中，任正非回忆了他的父母是何省吃俭养活几孩子的。粮食紧缺，任父按照严格的食物分配方法，保证每孩子有吃的，活。任正非说：“我与父母相处的青少年代，印象最深的就是度三年灾害的困难期。今历历在目。我那十四五岁，是老，其他弟妹一比一，且不懂。爸爸有有机参加议适改善一生活。妈妈那卑微，不仅同别的人一工，且负担七孩子的培养生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什干，消耗，己却从不吃一口。我是每餐实行严格分饭制，控制所有人望的配给制，保证人人活。果不，总有一两弟妹活不今。”
在国建设初期，灾害让任正非真正理解了“活”句话的含义，果不与命运抗争，不依靠己的艰苦奋斗将不有头日。
任正非稻盛夫是先做科研，再通组织的力量实现业的腾飞。稻盛夫毕业，同松风公司工，不该公司连年亏损，工资不及支付，工经常组织员工与管理层进行各各的斗争。松风公司每处在内忧外患的困扰中，经营惨淡。因长期的付不相应的回报，很工人最捞一就走。
面情况，稻盛夫却专注技术研，他认突破技术障碍就夺回市场、重振雄风。，日本本土生产的瓷器高达几万，松风公司靠代工、模仿别人已经走不通了。此，稻盛夫提采镁橄榄石瓷做产品，公司管理层觉尝试。虽前期需一些投入，但是管理层是很快安排稻盛夫主持新型瓷器材料的炼制型工艺技术的研。经很长间的探索试验，稻盛夫功合了“镁橄榄石”新的陶瓷材料。随，稻盛夫又新材料研制功了U型绝缘体，并使公司获了松电子工业的量订单，公司经营渐。但，稻盛夫被迫离了原公司。
稻盛夫随创办了京瓷公司。公司立初，稻盛夫根本不懂管理。稻盛夫说：“在京瓷立初，准备工该何进行，我一无所知。从创业的一月始，虽有28名员工，但了向他支付工资、奖金，资金的周转应该何运，我摸不着头脑。产品唯一的客户是松电子工业，我忙货，忙收取货款……经营者，我此烦恼不已。”，稻盛夫既管理公司，又负责技术，各厂争取订单。身兼职，任何一项决策现失误，将给公司带很的损失。，稻盛夫在阿米巴的裂变中获启示，将京瓷公司划分独立核算的组织，在解放己的同
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