思永远是行动的导师，唯有思创新才有商业变革。影响任正非经营思的主有三人——毛泽东、稻盛夫郭士纳。华在通信领域进行一次创业，胆采毛泽东动群众实行规模“运动战”的做法，实现了技术的重突破，并打通了国内外市场。现在，华在信息技术领域进行二次创业，任正非引入了稻盛夫郭士纳的思。
7000吨的庞物——空中客车A380所够像云朵一翱翔，主依靠几关键部件：动机、双翼机舱。在思的碧空中，华就像一架A380，毛泽东的群众运动思动机，郭士纳全球化、元化理念双翼，稻盛夫的“阿米巴”经营模式机舱，最终突破各各的恶劣条件，实现安全飞行。
在《华真相》一书中，笔者任正非活活毛泽东思进行了专门论述。在本章一节，我分析了稻盛夫任正非相通的经营理念。面，我将重点分析郭士纳任正非管理思的重影响。
1997年，任正非前往IBM取经。在IBM，任正非听了项目管理、预研管理、投资评审、综合管理、结构项目、决策模型、筛选管理、异步、部门叉职分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等新鲜的管理名词。借助本次的考察习，任正非一子打了思路。
任正非IBM先进的管理理念十分认，并知些管理理念均源哈佛等著名。回华，任正非在高层进行了长达两的传达与研讨，习些先进的管理理念，并印了100页的简报供华内部习。任正非说：“我有认真向些公司习，才使己少走弯路，少费。IBM是付数十亿元直接代价总结的，他经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
实践证明，郭士纳改革的最功绩就是将IBM由硬件制造商功转型服务型公司。郭士纳提了四项主张：保持技术领先；客户的价值观导向，按象组建营销部门，针不同行业提供全套解决方案；强化服务，追求客户满意度；精力集中在网络类电子商务产品，挥IBM的规模优势。
改革前，IBM的子公司分布在全世界的160国区。些子公司“全”，是服务客户的独立体。改革，IBM客户的价值观导向，强化服务水平，在巴西、中国印度等国聘了几万名员工，组建了全球服务配送中。IBM客户提供各各的服务，软件编程、数据中运营、技术支持呼叫中、金融财津贴管理等。服务理念，就是提升总部的全球化服务水平，不是让海外公司单打独斗。郭士纳一全球服务配送理念是在巨额亏损中总结的，经受住了信息产业无数次的市场考验。
所，任正非特别尊重己的导师IBM。任正非说：“信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的企业陷入困境，致消亡。一批批的企业，长擎树，树又遭雷劈。不断生，不断亡，是信息产业的特点。华由幼稚不幸进入了信息产业，退就是死亡，被逼了不归路。创业者及继承者在销蚀健康，企业生存与展顽强奋斗。纵观国信息产业的兴亡史，令人胆战惊。五百年春秋战国果缩一内进行，谁是英雄？巨的信息潮，潮潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度越越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何路的豪杰信息业的展给推动。我应尊重他，习他，批判继承他。”
1998年，华斥资千万元请IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。任正非说：“我的一切是了满足客户需，我的流程组织就围绕目的建设。管理干部的配置是满足服务监控所需的基本数量基础，的配置造资源浪费，且由责任不清，反降低效率。”
由环境变化产业升级，任正非强调批判继承。他习的最果就是进行动态长管理。
在重振IBM雄风的程中，郭士纳卖掉生产力低的资产，关闭亏损严重的业务，幅裁员，重建薪酬体系，让股价升，并找新的业务方向。抛弃包袱、源节流、扭亏增盈，是郭士纳长管理的具体做法。
任正非的动态长管理主集中在三方面，即技术领先、品质优良、服务完善。任正非说：“华从一公司逐渐变一有实力的公司，更有机向市场提供良的服务，售服务的本在降低。在前市场外患内乱、不正的竞争几乎国内厂逼临近破产的状况，我一定坚持提升技术的先进，不惜代价提高产品质量的靠，建立及良的售服务体系。”
市场是不断变化的，产业在不断升级，旧的竞争手走了，新的竞争手又了，所，企业有进行动态长管理，才生存、展扩张。华动态长管理的核，就是不断寻找新的长领域、获新的长牵引力，并通有效管理，实现持续展。华先从贸易转型通信设备制造，在通信领域做世界二供应商，又进入新的长领域——信息产业。华进入新的长领域，既有利提升公司的核技术水平，有利挥公司资源的综合优势，最终带动公司的整体扩张。
在进行改革的程中，郭士纳强调速度快，哪怕犯错误快。郭士纳说：“动快，不怕犯错误。即便是犯错误，我宁愿是因行动太快不是行动太慢。执行才是促一战略获功的真正关键因素，完任务、正确完任务，及比一人更完任务，比梦一新的远景规划重。”
任正非在习了郭士纳的管理理念，加快进行改革。仅在几年间内，华就台了《基本法》，引进了任职资格制度，实现了产品的化——除了原有的电话换机外，介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。华通快速切入新的产品领域，实现了条腿走路。
在实行动态长管理程中，郭士纳任正非最的共同点就是，强调技术领先客户服务的重。
实现技术领先，就进行技术创新，有技术创新才有路。任正非说：“有创新就有风险，但决不因有风险，就不敢创新。回，若不冒险，跟在别人面，长期处二三流（水平），我将无法与跨国公司竞争，无法获活的权利。若因循守旧，不取快的展速度。”
在郭士纳，IBM长的动力在服务人才。因不懂计算机技术，不了解IT行业，相微软的比尔？盖茨、英特尔的安迪？格鲁夫等技术型企业领袖，郭士纳简直是不入流的“路蚂蚱”。不，借助股票期权金钱奖励相结合的办法，郭士纳激励了属，公司创造了价值，并功将IBM从一制造商改造电子商务服务主的技术集商。
郭士纳左手人才，右手服务，让IBM从破产边缘获新生。任正非丰富了郭士纳关长动力的法。在任正非，华的长主包括四方面的牵引力：机、人才、技术产品。任正非强调：“机牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更更的机。加四力量的牵引力度，促进它间的良循环，就加快公司的长。”
通机、人才、技术产品四力量的牵引，华获了飞速展。1998年，华长国内通信制造业霸主，同年，销售额达89亿元，产品进入国内所有达省份主城市。从1998年始，华真正取代海贝尔公司国内通信市场的领头羊。在与跨国公司的较量中，华快速夺回了中国通信市场。
不，在高速展的背，任正非了失败的危险。从1997年，已经创业10年的华展速度慢了，每年的增值速度由原的50%逐步降35%的国际高科技企业平均增长水平。面展减速，任正非提了持续展的求。
在《基本法》中，任正非长管理了一些规定。规定：
“我不单纯追求规模的扩展，是使己变更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有给公司组织造的紧张、脆弱隐藏的缺点，必须长进行有效的管理。在促进公司迅速一规模企业的同，必须更的管理努力，促使公司更加灵活更有效。始终保持造势与务实的协调展。
“我必须快速长财务的规划，防止公司在长程中陷入财务困境使长遭受挫折，财务战略长的重不亚技术战略、产品战略市场战略。
“我必须在人才、技术、组织分配制度等方面，及
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