现在，华在云代的升级已经完了初步布局，就是在“云战略”的指导，努力打造云计算全球平台。支撑平台构建的，就是四主营业务。四主营业务不分主次，所，让四业务板块的负责人轮值管控华，倒是一条有效平衡各方矛盾的办法。
2011年年底，任正非在名《一江春水向东流》的文章中明确透露，华将从EMT制度，渡轮值CEO制度（联席总裁制）。同，任正非华的未表示了担忧，他说：“我不知我的路走，需全体员工的拥护。”
至今日，华已经走了20年的风雨历程，又了一展的转折点，一关键期。此刻的华，面临产业战略转型，面临管理架构的重转变。
方利益博弈的结果？
华此次参与轮流CEO的是四业务板块的负责人或职部门（营销、、供应链、财务、HR等）负责人。
在胜任素质与领导力展专、邦咨询高级顾问严正，传统族企业的二代接班模式任正非的一选项，因华是任正非一手经营的。但是，果任正非的子女无力接班，二代接班模式根本就行不通。即使任正非的子女有力接班，二代接班模式给华人造巨的反差，华的形象运产生不良影响，股东高管团队不不考量不良影响。
因此，华实行轮值CEO制度方利益博弈“妥协”的结果。一佐证是，任正非认制度平衡了公司各方面的矛盾。但严正更愿意它一渡方案，毕竟任正非虽有隐退意，隐退的机尚未熟。
深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问、华人力资源部原副总裁吴建国则认，不是方博弈的妥协，是中国领先企业的任正非，在身走向世界的一无奈举。
2012年，任正非年满68岁，身体状况渐差。他既无法依靠己的力量实现，又无法国际同行一拥有规范的现代企业管理体制职业化的高管人才市场。吴建国认，任正非的儿女董员，无法接替CEO（临渡型除外）。果我认同任正非希望华长治久安的志向、华代表了任正非一生的追求的话，其选择接班人的范围一定是全球非族内部。华目前的规模管理水准，其儿女不具备驾驭的力（未若干年，他己甚至无法持续驾驭了），华的接班人在全球范围内不选的话，让儿女接班无疑等葬送公司。
实，任正非八年前就始华的接班人准备了。
按照华的内部流程，持股员工选举产生持股员工代表，持股员工代表选举产生董。董代表股东（持股员工）管理公司，公司的经营管理团队在董确定方向负责具体执行。根据公资料，在1998年左右，由外界华存在很误解，导致华的外部环境尤其是政府关系不太顺。任正非提议孙亚芳任华董长，负责协调外部关系，任正非己则任总裁，专攻内部管理。二人在华的职责分工职务关系就此奠定。
2004年，全球著名的人力资源管理机构世咨询公司协助华设计了高层决策机制流程。随，华取消了沿十几年的常务副总裁职位总裁办公议，立EMT，公司重战略决策均由EMT决定。的设是由任正非担任EMT主席，但是，孙亚芳在《历史的真实》中透露，任正非不愿意担任EMT主席。最终公司采取了一折中方案——由EMT员轮值担任。就是EMT轮值主席制的源，华EMT的轮值主席其实就是轮值COO。是华独创的组织结构。但此，EMT与董的区别不是特别明显，董EMT员部分是重合的。
2011年1月，华选举产生了四届董与监，董设人力资源委员、财经委员审计委员。董公司战略重项进行决策。华内部人指，新一届董将取代EMT公司的最高决策机构，EMT将回归本位，仅决策具体业务，不再包括制定公司的整体战略。
值注意的是，据华内部人士透露，EMT制度实施八年，讨论的不是华的日常经营，是战略方向、治理架构、流程等，刚始几年有相比重的HR议题。其实，世咨询公司最初求EMT员才参与些讨论。EMT实行两年，任正非打破了规则，始请相关主管列席议。
在严正，任正非此举的目的很清楚——培养接班人群体。让更人参加些重问题的讨论，重点不在结论，是在讨论程中，充分参与，相互习，达共识。
轮值CEO接班人浮渡？
华EMT八年的轮值实践，就像雁群在远途飞行一轮流领队，逐步清晰了方向编排了队形，今的轮值CEO制度打了良的实践基础。
严正指，从人才梯队培养的角度，在EMT实施的八年，华培养了批主管级的管理者，批列席EMT议的主管级管理者的战略理解、战略落与推行力了提升锻炼。轮值CEO更的是着眼公司的战略制度建设，将日常经营决策的权力进一步放给各业部区域，推动扩张的合理进行。因此，EMT制度向轮值CEO制度转变，已经有了群众基础。前列席EMT议的相关主管，他的战略理解力、战略落与推行力使他够很承接轮值CEO的相关决策。
其实，企业面临重决策，很候不是CEO一人说了算，有董、监、股东等机构参与。从华CEO轮值的周期，CEO在战略制定与战略决策不有很的，轮值CEO的功是确保公司的方向不跑偏，船航行中的舵手是轮值CEO一人，但是船哪，不单单由轮值CEO决定。从另一方面讲，轮值CEO不像外界象的那简单，EMT制度八年的运CEO轮值制的实施积累了丰富的经验，CEO轮值制的设计肯定比外界所的更加完善。
在外部形势不明朗的前提，CEO轮值制度许是最的选择，或者说是维持现状最的选择。任正非的隐退将是一逐步的程，在程中，内外部环境生变化，继续实行轮值制是明确接班人将由的客观环境决定。
严正认，真正了任正非卸任日，华的影响许并不，因他正在让华习惯有他的日子，他越越淡化己的声音影响。华的经营运，任正非些年给外界的感觉是若即若离，是培养接班人比较的方式。柳传志在一次接，是若即若离，他的再次山是给杨元庆淬火，淬火阶段表明钢铁已经炼。但是，任正非与柳传志的接模式稍有不同，任正非卸任日就是淬火，他应该不像柳传志那再度山淬火。
在吴建国，任何企业需真正意义的领导者，中国不例外，轮流坐庄，一定是一渡模式，从轮值COO轮值CEO，已经体现了接班计划的循序渐进。是接班人不一定内部，外部的依存在，但在任何组织中，在机不够熟，均不直接宣布选拔人外部，否则内部人才失动力，即使将确定的候，一定采取内外部机均等的模式。
华的一方案有参照模式。中国企业的内外部环境，决定了无法因循国际功企业的模式，中国其他企业与华相距甚远，有参照的。华目前的模式，属基中国环境的创新，果说有部分借鉴的话，则是IBM的EMT机制通电气的接班人机制，但二者均有轮流模式。
2010年，华顺应市场客户中的业务变化，立运营商网络业务、企业业务、终端业务其他四业务运营中。显，与前20年相比，此的华，业务层面生了巨变化。华的业务是面运营商的通信业务，企业业务、终端业务及包括软件在内的其他业务则是新的挑战。华从专注的通信设备制造商转型综合的IT企业集团，在情况，面临的外部环境、市场形势越越不明朗。因此，接班人问题并非华最迫切重的问题，何应越越不明朗的形势才是最迫切重的。
严正认，华掌门人最重的力是应不明朗形势的力，有与不明朗形势共舞的意志力。正任正非在文中提的，轮值CEO，他不应关注内部的建设与运，同，放眼外部，放眼世界，己适应外部环境的运，趋利避害。
最近一两年，华的展似乎有悖任正非坚持年的谨慎专注原则，不仅分拆了企业
（本章未完）