关联“动机理论”的核领导力管理，柳传志曾有一段谈话，他认：一制造业公司，取功的关键在充分调动核管理层公司骨干的积极。联在做业务、做的候，特别注意“带人”，业做，人培养。的做风格，逐渐一文化，它被联称“动机文化”。联的一手，柳传志是一台动机，他希望他的副手（各子公司主部门的负责人）培养同步的动机，不是齿轮——齿轮是有动力的，无论他的动机马力强，齿轮本身润滑，合在一的系统所提供的总量是有限的；果副手是同步运行的动机，一联动的力量将非常强。
关“动机理论”何落实贯彻，柳传志表示：
首先提供舞台。他的副手是有特殊追求的人。他说，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更重，精神激励主是给他一足够宽广的舞台。联的具体做法是：制定了总公司的目标战略，接着确定各子公司的目标责任，子公司的领导讨论实现目标他应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定，具体怎实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，在做前，各部门负责人方案向总部汇报，保持同步。
柳传志敢一舞台放给属，需培养。联公司的管理方式由最初的指令式，展其的指导式，最形参与式（属子公司己做，总公司决策层是参与已）。
2001年联分拆，很媒体担，联摊子突给年轻人，做不。其实的实表明，他做非常色，原因在，早在分拆的前两年，具体的采购、供应、销售等业务已经由些年轻人负责了。
关“动机理论”的深刻含义，柳传志强调：在“动机理论”中，联强调“三”。其一责任，任何一名联员工必须有责任。中层干部言，除了责任，有进——有野更的舞台，管更的，挣更的钱。有努力进取，他才“动机”。核位置的核员工，加业。“业”是不同西方的职业经理人定位——在一公司的管理职位努力工，拿合适的报酬，再另外一公司寻找合适的位置；联的“业”是联的业己的业做，一代一代传。
柳传志认培养业除了精神激励，物质激励非常重。让核管理层拥有部分公司股权，让他真的从产权角度感己是主人，是联努力做的情。
柳传志同指：“动机理论”中所说的动机，是有定语的，需的是“同步的”动机，不同步就很糟糕。无论的积极有高，果各做各的情，那就。在联的组织架构中，在总裁室有企划部，其中有一职就是协调各部门，保证同步、一致。更关键的是，联强调“德”“才”。“德”，就是企业利益放在一位，是联唯一的标准。因此，在制度，一旦现宗派苗头，联在一间坚决打击。
了避免“办公室政治”降低效率、形宗派，联有一不文的制度：在一部门，一手二手生无原则纠纷，果部门的绩效是中等的话，联毫不犹豫二手调走，但是告诉一手，生的并不光彩；果二手调其他部门表现很，那部门工谐的话，原先部门的一手就应该估量一情的果，假再有类似的情生，肯定他不利。方法未必是最的，但很有效，避免了部门内部的互相推诿，不愿意负责任的矛盾。
关柳传志的“动机理论”，最印证的例子就是联的一分二，被称“郭杨分拆”。2001年，兼任董长CEO的柳传志，从联CEO的位置退，公司一分二：其一是联集团，专做有品牌的研、生产销售；另一部分是神州数码，专做国外的产品品牌的代理业务软件业务。两是市公司，他己退了两公司的母公司——联控股。柳传志在联控股的位置同建了三子公司：专高科技领域风险投资的联投资、房产公司融科智专并购投资管理的弘毅投资。联控股他是投资控股已，不进行具体的管理。，两投资公司管理了11亿元的基金，回报相不错。房产公司做不错，2006年已经有30亿元的营业额。
了留住一人才，甘愿将己亲手缔造的公司一分二，在信奉“uporout”的欧商业社中不太生，尤其像联并有足够强的公司，似乎更是不思议。柳传志所做，是因他知杰人才在公司具有举足轻重的，他的任何变动造与他存在间接或直接关系的量人员的动荡，从使公司的生存受严重威胁。一灵魂人物带走一队人马，与原的公司展面面的竞争，的情况在中国并不少见，现在与业老“伊利”正面叫板的“蒙牛”，就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生，带领一批部走重新创业的结果。
2000年5月12日，联举办“誓师”，柳传志将写着“联集团”“神州数码”的旗帜分别两位少帅的手，此标志，联正式分，让两各挥动力，共同进步。
分拆联，在被认是创造的接班方式，联神州数码业绩均不理，曾被一些人拿柳传志犯错误的证据，因在拆分，两曾经试图进入方所擅长的领域，但结果不理。果他不拆分，“联冬”或许不困难。但至今柳传志仍认己的选择是的。2005年联集团因收购IBM的PC业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额超了200亿元。的经营业绩让柳传志感非常欣慰，的就正益他的“动机理论”。