很公司强调通创新活动加强身的竞争优势，但实，在生产业系统、财务管理、质量控制销售方式等方面的创新，非常容易被竞争手模仿，唯独人力资源管理方面的创新是手无法轻易模仿习的。联人才进行幅度的改造，让竞争手感了压力人才的无优越感。
一，“斯巴达”式的造人规则。
联很早就意识了人力资源管理的重，并认识企业生存展最关键的是人才的运储备。因此公司内部的人力资源系统生了巨变化。首先是人力资源部门转变所有管理人员的协调部门，不仅限本部门的专业职责；其次是专门从人力资源管理业务的工人员越越，全面代理组织的人管理工越越重。
实际，人力资源管理的功需总经理的参与一观念，已经被更的联领导人认识。联内部强调通工分析建立员工工岗位的职责描述，目的是公司未招聘、员工的业绩考核及薪酬体系的建立调整组织结构提供依据。在联公司内部，工分析员工建立岗位职责描述的任务给员工的直接主管经理或直接主管人员。换言，联的一总经理，他需知完本部门工的任务，必须知所需的工岗位岗位职责，并将其形规章文件，一年做准备。
联年度组织结构的重新设计重整公司计划目标，将其人力资源管理的重制度背景。人力资源的信息集中在最高层的领导人物那，联鼓励员工增加己的工内容，提高员工创新工的灵活运，将培训系统薪酬体系员工晋升的支撑。在公司内部，公司人部更强调员工人与工前景展，单纯强调人激励似乎不再是关键，工业绩更员工关注的核。
二，“斯巴达”式的掠夺手段。
联特别注重招聘工中四方面的内容：亲力；岗位的直接认识；筛选程中加入面试人员的主观因素；扩充人才库，明确人员招聘的责任。
联人是在经历了层层面试、测试的选择。数公司许在选定人员才通知业部门的专门人员。但在联，一旦决定，立即聘。人专员每一入选者是在一间通知，避免让被选中的人员流失，让应聘者感企业急迫的需求决定联工。
联重视人，在需填补重位置前，就始进行岗位培训或轮岗，使其获取更的工经验更的本岗位所需的知识，不必等岗位空缺再进行补位，就是丰田汽车首创的“工”。因此在联，你根本不因某人的辞职现工岗位空缺的情况。
在计划利人才资源，需考虑培养关键人才备未需，需花量的间精力，研究公司外部展的人才需求内部压力人才的储备等问题。联本身就有一套正规的继任流程，建立了一继任计划原则，既满足了公司展的需又挥了员工的最潜。些措施奠定了联未展人才应的基础，未的管理者创造了极的空间。
三，“斯巴达”式的培训体系。
联的辉煌，源不断创新高效率的人才培训，它被认是联的功所在。在人才培训中，联创造了其独特的体系。
面联的日益展竞争不断加剧的局面，管理者定了培训一重策略。通培训，使公司内部的员工进行阶段的习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升。一方面人才进行审查，另一方面给人才提供展的机，一旦功了，他就被赋予重的位置。通培训提升的员工，一旦他具有技术优势、应变力、间管理力协调沟通力，并够公司的利益人的奉献，联就始接纳他一管理者。实，联的管理者平均年龄不40岁，组织结构非常年轻。
联的人才培训计划从新员工入职始，联的培训讲师员工中培训，内容涵盖了企业文化、业务技、流力管理力等方面，一措施保证了员工知识、技管理力的提升。
四，“斯巴达”式的培养标准。
联高层认，在企业中承担较高责任者的人才必须具备六标准：一是共同信念价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审度势、独一面的指挥力；四是搭班子、建队伍的管理力；五是团结数、协调一致的合力；六是孜孜不倦、吐故纳新的习力。
1989年，联集团在二三类型人才的选拔方面了很工夫。通各方式，将年轻人推总经理位置。目前联已有30位年轻的总经理，占总经理人数的80%。
联的人才标准是一训练标准，是一操标准。联衡量业绩表现的方法评价人才干与不，处理问题的方式水平判断人才的塑。人才首先求是有信誉，联每年有人安排的变动，变动的核内容是年轻人才被推经理或总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升，直一批优秀人才调整合适的位置止。
联集团一直强调：“斯巴达”式的人才培养方式是联够取良业绩的重原因一。在问题，柳传志更像一言传身教的师傅，他己亲身经历的体告诉部。严格的标准选拔培养人才，物质精神鼓励人才，深远的企业文化吸引人才。一就业的企业领袖，必须有的远见卓识。柳传志人才任的经营智慧，是我国民营企业中一颗闪耀的明珠。