张瑞敏表示，海尔的目标就是国际化，目标一定坚定。但是，在实施的程中将目标分解，遇的困难就减。
比海尔销售额的增长海尔的战略举措，海尔的销售收入往往在每次动的二年始现的增长。例，海尔1997年始实施兼并重组元化，1999年的收入比1998年增加100亿元；1998年实施国际化业务流程再造，2000年销售额比1999年跃增148亿元。张瑞敏表示，根扎在市场，精培育企业创新核的国际竞争力，是海尔展战略最根本的点。
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一形象比喻。从国际讲，兼并分三阶段，企业资本存量占主导位、技术含量并不领先的候，是鱼吃鱼，企业兼并企业；技术含量的位已经超资本的候，是快鱼吃慢鱼，像微软并不早，但它始终技术领先，所很快超一些老牌电脑公司；20世纪90年代是一强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，国波音公司麦间的兼并就是情况。在中国，国外功的例子参考，鱼不吃鱼，不吃慢鱼，更不吃鲨鱼，在现行经济体制活鱼是不让你吃的，吃死鱼你闹肚子，因此吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”，是指硬件条件很，但管理跟不的企业。它由经营不善，落了市场的面，兼并一旦有一套行有效的管理制度，握住市场，很快就站立。海尔擅长的恰恰就是管理拓市场，就找了结合点。年青岛红星电器公司由管理不善，资不抵债，面临破产。像的企业海尔就叫它“休克鱼”，因有彻底死掉，但是已经休克了。海尔接管确定一思路，就是海尔的无形资产盘活有形资产，就是说海尔文化做无形资产，激活有完全死掉的“休克鱼”。
海尔集团总裁杨绵绵回忆段经历说，兼并二，就带领企业文化、资产管理、规划展、资金调度资金认证五中人员红星电器公司。他贯彻实施企业文化先行的路线，海尔精神植入红星的身体。随，海尔人员红星给他所有的中层干部，讲海尔创业的故，鼓舞了他奋向、勇争一流的士气。1995年10月，企业扭亏盈，五月盈利150万，二年通ISO国际质量认证并荣获“中国洗衣机十名牌”的称号。两年，1997年被激活的“休克鱼”又激活了另一条“休克鱼”，就是顺德的爱德洗衣机工厂。海尔无形资产盘活有形资产管理的创新获了国内外的高度评价。
张瑞敏1997年3月在海席国际商务说，海尔一直注重“国际化的思维，化的行动”，企业的展一定全球市场。海尔的目标是实现国际化，即世界市场海尔的展空间。根据己的实际情况，海尔确定了“三1/3”的全球化战略布局。一战略是根据国际市场经济展程中区域经济一体化的特征制定的。通一战略，海尔将己的生存空间延伸世界市场，使己抵御市场风险的力不断增强。
所谓三1/3，是指国内生产、国内销售1/3，国内生产、国外销售1/3，国外生产、国外销售1/3。的“三分一”不是指销售量，是三不同的经营形式。目前海尔外销产品占总产量的20%，所有产品海尔的商标。因在目前国际市场的展中，有一非常显著的趋势，就是国界消失，完全形区域经济一体化。现在世界比较的、有影响力的共同体一共有10。海尔采取的措施，就是在每共同体中设一工厂，果国产化率达60%的话，就零关税或者低关税从国输送共同体的其他国。
张瑞敏说，海尔形了己的梯次并有序向前推进。例，海尔在国是一模式，在欧洲是一模式，且运行很，但在东南亚他又采取另一模式。在国、欧洲是三位一体，但在东盟，因国间互相减免关税，实行保护政策，所海尔在东盟不同的国建立不同的基，再向其内部进行辐。
他认，企业走国际化路有一固定的模式，根据的情况做，但是紧紧扣住户。果不依靠点，就难达目标。比方说，中国一些企业海外做不功，因的候就不是己主动，是政府求。走有一放四海皆准的办法。比在国，海尔采取买建厂的方式；在欧洲，海尔采取并购的方式，是根据欧国的国情与法律制度的不同变化的。
1999年9月17日举办的“海尔''99全球市场产品易”，说是海尔整体的国际化议。海尔整体的国际化，包括采购的国际化——知名公司提供了一流的零部件；设计的国际化——国内专院校及国外设计公司提供符合世界不同区需求的设计；营销服务网络的国际化——全球的海尔经销商的3万营销点在提供一流服务的网络，所有些，海尔世界名牌打了坚实的基础。
张瑞敏领导着海尔，按照既定的战略规划，在执行的程中通创新不断完善，主动击，演了一幕幕经典的扩张神话，一度全球企业高等府追捧的象。