1999年，张瑞敏在读了世界经济年的报告，中国企业的组织结构模式，深忧虑表示：企业内部的组织结构、组织体系够适应外部市场的变化。外国企业在市场经济中久经拼杀，仍感内部组织的调整跟不外部市场的剧烈变化，中国有很企业依在搞官本位。另外，内部是直线职式的结构，金字塔形的，肯定不适应外部的变化。
20世纪80年代，海尔同其他企业一，实行的是“工厂制”。集团立，1996年始实行“业部制”，集团由总部、业本部、业部、分厂四层次组，分别承担战略决策投资中、专业化经营展中、利润中、本中的职。
职式管理是很企业目前在采的管理模式，结构在企业规模比较的候很有效。海尔集团在名牌战略阶段基本采的就是结构。在展初期，企业且产品单一，有600人，采直线职式组织，达命令指挥底，效率相高。随着企业的长，产品元化、员工人数增加，直线职式组织展已造阻碍。加快产品生产速度经常组临项目组，完任务就解散，因此，就始采矩阵式组织结构，适应产品元化的展。
矩阵式管理模式分横坐标纵坐标。横坐标是各职部门，财务、供应计划等；纵坐标是各项目，冰箱项目、洗衣机项目空调项目等。其特点是不再职中，是项目中。，即使同展很项目，不产生混乱的现象。调整的管理模式支持了元化战略的展。
但矩阵式组织结构有很弊病。每部门服从项目，但是主管该项目的人却由其所属的职部门进行考核，有候生冲突。所海尔集团又渡市场链管理模式。
市场链管理模式就是市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在集团的宏观调控，企业内部的流程、工序岗位间的业务关系由原的单纯行政机制（即纵向依靠的计划安排行政指令，横向依靠议调度级命令协调，级服从级，级负责）转变平等的买卖关系、服务关系契约关系，通些关系外部市场订单转变一系列内部市场订单，形“订单”中、工序岗位间相互咬合、行调节运行的业务链。采市场链管理模式，海尔集团不仅让整企业面市场，且让企业的每一员工面市场。整企业的核业务流程围绕订单展。
张瑞敏说，海尔仅组织结构的调整就有40次，他讲，一场身的革命其实是非常痛苦的。提流程再造的哈默博士曾经有一句话：流程再造就是企业的一场革命。且他引了毛主席语录“革命不是请客吃饭”，说明企业身是一件非常非常困难的情。即便此困难，企业是做，因即使身动手术非常痛苦，比不动手术安乐死。
从本质说，海尔的组织结构经历了从直线职式结构矩阵结构，再市场链结构的两次变迁。直线职式结构就像一金字塔，面是最普通的员工，最面是厂长、总经理，它的处就是比较容易控制终端。直线职在企业的候，“一竿子抓底”，反应非常快。但企业了，就不行了，结构最的弱点就是市场反应太慢。了克服一问题，海尔改矩阵结构。组织形式的企业展元化的阶段比较迅速动员所有的力量推进新项目。
海尔的组织结构调整取了巨的功，引了国内其他企业的模仿习。习其他企业的先进经验本无厚非，但是应该从本企业的实际，因因势利导，推动身的变革。
战略的变化将决定组织结构的形式。有哪组织结构（职制、业部制或矩阵结构）适应任何经营环境战略。但并非所有的组织结构在任何环境不同的战略条件挥同的。适者生存，有那些在环境生变化、企业经营战略进行调整，企业的组织形式迅速进行调整的企业才在激烈的竞争中生存。