“反连锁”的寒流让张近东意识，渠的深刻变革已经临，此导向进行整行业的营销变革企业现代化进程的重组部分。随着现代连锁业的兴，相应，制造企业的未营销必须规模的连锁、产业信息化的集方向进行变革，就是说，整产业的营销变革面临适应渠的现代化规模化展的新趋势。
从2000年始，苏宁每年举行空调行业论坛，厂商共话行业展，谋求未，宾主间推杯换盏，谈笑间既沟通了感情，加深了了解，又做了生意，并行业展达了共识。
，苏宁不断举办彩电业高峰论坛、平板电视论坛，及手机行业高峰，邀请产业界、术界、政界、商界、新闻界人士共同探讨行业展与深度合的问题。不排除苏宁借机进行的市场行，但定期话机制的建立确实受了制造企业的欢迎。
2003年10月，在南京举行的电50强CEO的峰，针刚刚兴的电厂商话语权争、商擅定价、厂威胁断货等情屡屡生的现象，张近东在公承诺，苏宁永远不供应商抗，与供应商抗的苏宁永远不做，供应商不利的话苏宁永远不说。
的孙民甚至直接一些电商的短视行戏称“单边主义的新渠霸权倾向”，就是我中的渠定价原则。
孙民将厂商间的基共同价值链的新型关系定义“新工商关系”，并表示未厂商必须共存共荣，共建谐产业链，零售业才真正运挥些力量推动整产业的良展。
“新工商关系”不同20世纪90年代制造商主导的单边主义，不同现在别商的渠单边主义。它的主调是一双边主义，边主义，是一谐共生、共存共荣的商业观，是一重构、共建价值链的努力。
近年，我国快速展的电连锁企业确实拥有了千连锁店面，但有识士认，拥有店面的数量并不是市场竞争的根源，商业模式才应该是连锁企业制胜的关键。
在新形式的工商关系处理，张近东一直保持着清醒。他曾提，苏宁的观点很明确：一，厂商间定位明确，换位思考但不越位，一旦越位，就分工不明，丧失双方合的物质利益基础；二，厂商间有利益争，但双方利益的创造摆在首位，创造利益、分享利益的合是长远的，单方面追求利益再分配、利益最化的合是难长久的。
苏宁的游戏规则实际是厂商各方在相互适应的程中形的选择。一方面企业希望在苏宁卖产品，希望苏宁花力气推广；同，苏宁花力气推广品牌，希望品牌支持苏宁。就慢慢形一行业规则。苏宁不厚此薄彼，但在展中，肯定在某阶段或某区域，与某品牌甚至某品牌的某人合更融洽。
2004年3月24日，苏宁电器在广州举办了2004冷冻年度空调行业年度论坛，国内所有主流品牌厂的老总悉数席该论坛。次论坛是2004冷冻年度空调行业规模最、规格最高的聚。论坛达共识，新期的厂商关系，制造商与连锁、的零售终端严格遵循专业分工、协同商务、整合共赢、深远合的原则，方在市场中取胜。同，制造商与零售商在资本、技术、平台、资源、物流、信息等物理平台进行有效接，使厂商间有效展协同商务，共同面市场与竞争，实现整合共赢。
2004年11月，苏宁、海尔在南京立经营推进公司，两定位世界500强企业的创新合，标志着一争取绝规模优势特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式现，很程度宣布了我国电行业“协同整合”的代已经。
2005年6月，苏宁索尼“联姻”，确立知识管理数据库营销的基本工方式。，苏宁投入9000万元，与三星合实现B2B功接，双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合，增强了双方的市场竞争力。2005年，三星产品在苏宁的总销售额近30亿元。
2006年5月25日，SSMS（三星＆苏宁营销院）立。SSMS院的建立，是继2005年双方B2B信息系统接的又一战略合，国内型企业间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。
从召论坛战略合，从与海尔的管理合与三星企业文化层面的共享，超越了往厂商在资本、产品、信息技术、客户共享等领域的传统合模式。延伸更牢固厂商间的战略合关系。
在现代商业社，一CEO“统治”一企业就足够了，“统治”产业链是不的。正亚洲博鳌论坛秘书长龙永图所说，在我国经济迅速展的今，各行各业何够改变“同行是冤”的传统理念，改变那买卖人是手的理念，冤变朋友，手变伙伴，是一至关重的问题。