在2010年神话般崛的凡客，今年年底就陷入了长的烦恼。它的员工人数在短短的半年间从3000人膨胀1.3万人，陈年己的话说，“公司已经有点不清楚了”。更糟糕的是，凡客的库存居高达14.4亿元，总亏损近6亿元，年初制定的100亿元销售目标完了三分一。
陈年一次现己的问题，是有一次跑仓库，他了五花八门的各类商品，据说品类数竟达19万，其中包括菜刀拖。“有谁我网站买拖呢？”他问年轻的属。
凡客是一靠广告营销话题砸的企业，2011年，陈年投放了10亿元的广告费，占实际营业收入的三分一。在凡客的考核指标中，最重的三项是销售额、新户增长、老户复购。是最典型的互联网流量逻辑，似乎水塘弄，鱼就增长。
随着员工数的暴增，公司早早患了公司病，仅衬衫部门就有200人，“一刚毕业的孩，进入公司半年就老员工的姿态招进的员工指手画脚，一年3000万元的订单”。
在凡客的背站着十著名的风险投资机构，它说，规模做，敲锣打鼓市，是至紧的情。陈年曾经了达百亿目标，倒推需扩张少品类、少SKU（库存量单位），需有少人承担的业务量，“按照一人管七人的原则，公司就有几十位副总、两三百位总监”。根据董既定的目标，公司应在2011年12月8日赴市，遗憾的是，半年纳斯达克股市暴跌，加马云的支付宝股权纠纷，凡客错了“最的市窗口期”。
日，凡客引爆了流行，却迷失常识。
在创业的前三年，凡客符合马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点：何引流行》 一书中提的所有原理：由专、网络极客粉丝共同推动概念的诞生（别人物法则），精准的消费者定位撬动市场的热情（附着力因素法则），通明星效应引非理围观式购物（环境威力法则）。
接的三年，陈年面临的问题是，在流行被引爆，一引领了潮流的企业何让己“正常的营利组织”。
互联网营销就本质言，是一工具，非目的本身。流行，同字面呈现所示，它“既流且行”，是不确定的，是运动中的，且未必按预的方向衍生及变异。因此，引爆者何将流行控制住，导向一被量化持续运营的商业力，便一更实际，是最终具有价值的程。
从一角度考察凡客，现陈年的四“迷失”：
一，在流行被引爆，凡客突在品类迷失，其产品从主打的衬衫、T恤帆布鞋迅速扩展，似乎涵盖所有的年轻人商品；二，在品牌销售平台销售间现模式抉择的迷失，由一专业垂直的电商模式向平台猛烈转型，公司定位漂移模糊；三，在规模产业链迷失，了一步迈入“百亿俱乐部”不惜制造泡沫，营收、业务链条及人员规模无度扩；四，在实业经营公司市间迷失，急套现制造神话的风险投资它的贪婪吞噬了长的理耐。
实，凡客并有犯什独特的错误。回望40年的公司史，在不同的阶段行业，现很在极短的间内引爆了流行的企业品牌，譬饮料业的脑黄金、昂立一号三株，电子业的爱、波导厦新（改名夏新），白酒业的秦池、酒鬼，服装业的杉杉、特斯邦威等，它中的数均有闯“引爆流行”那坎。在互联网领域，列一排正在经受考验的年轻企业。
在的几年，陈年展了艰难的救。
他公司总部从北京西二环的高档商务中搬了偏远的亦庄，员工裁掉了98%，剩300人，销售品类从10万减少300。
陈年的老朋友，是凡客投资人的雷军热他“指导棋”，在雷军，不够专注、不够极致是凡客遇问题的原因。“雷军我有七八次、每次七八的长谈，他了‘毛利率、组织架构、KPI（关键绩效指标）’的三改造方向。雷军问我，你不先专注做一件最基本的产品？我，衬衫最基础，体现技术含量，衬衫中最基础的是白衬衫。”
2014年，凡客完七次融资，金额超1亿元，绝数的早期投资人“功”退。8月，陈年举办了名“一件衬衫”的产品布，陈年像雷军那，站在偌的舞台中央，一解答了一件衬衫是怎设计制造的，他宣布是全世界最的衬衫，售129元。
但是，白衬衫米模式似乎并拯救凡客，功很难被复制，何况米在接的几年陷入困境。
2016年春节，陈年外界表示，历两年，曾经19亿的库存包袱终清掉了。在一次创业者论坛，陈年台的数百名年轻人说：“库存！库存！记住，库存、周转一品牌说，真的是唯一的生死线。在考虑的风险前提再考虑其他的问题。记住，库存是问题。”
从2008年，凡客先融资4亿元，估值一度高达30亿元。
商业是一场持久战，一始比的是灵感、勇猛运气，接拼的是坚忍、格局理。