创业原则
13 创业者从日常务中身。
一部科幻说讲了一故：一人突获特殊力，调控己身体器官的运行。他始尝试每器官指标调整最佳值，并因此享受身体的最佳状态。，器官一经调控就无法回原的行调整的状态。随着调控的器官增，他每间做别的，需监控各器官指标。故的结局是，他被累死了。
创业者随着公司的展、人员的增加，需处理的务不断增加。就求创业者不断提高身管理水平，制度运行企业，否则，像说的主人公一疲奔命。的企业不但长不，更因日益激烈的竞争被淘汰局。
企业是制度在管理，是创业者己在管理？一简便的测试是，创业者离企业一段间，企业是否运转正常。不，创业者就是那必躬亲的“保姆”。
所王石登山，是万科管理水平的最宣传。管理水平是日常点滴中积累的。通1998年初万科公司生的一件就体一点。
万科公司海分公司是分公司，在整万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年分公司的部分高层管理人员生了集体受贿件，导致万科海公司进行换血。
1997年末，万科从总部派新的三驾马车，分别担任海分公司的正、副总经理市场部经理，接管已严重受损的海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴海，夜继日，重整业务，绩显著。，一件意不的“”，却使刚组的领导班子差点解体。
1997年年三十，劳累了一年的万科人力资源部总经理刚处理完年底最一点工，兴冲冲准备度假，海分公司一销售主任飞抵深圳总部，向总部投诉——海分公司违反人制度他解雇了。
原，的销售主任同总部刚派的销售经理生了严重的工冲突，致工不正常进行。在，销售经理场表示炒掉主任。，他征一同派的正、副总经理同意，二解雇了名销售主任。是名被解雇的主任认：海分公司违反了万科公司的制度。因万科的人制度是：基层管理者果在工犯了错误，首先应该是降职，果降职仍表现不，才将其辞退。另外，公司《职员手册》在解雇员工的程序明确规定，辞退一员工，必须在征分公司老总总部人力资源部共同同意、并征询职委(工)的意见方进行。因此，仅凭他因工问题与司生冲突，并不足将其辞退。所，秉严谨的海人，一气，年三十向万科总部讨“说法”了。
人力资源部经理接投诉，拿电话调查此。调查程中了解：海分公司坚持认该员工不服从管理，应该予辞退；同销售经理表示，果万科总部撤销决定，他就立刻辞职。人力资源部经理难了。海分公司的做法显不符合程序，是海分公司已经了公告。让其收回命，就意味着不仅失一名刚派的高级管理人员，且新管理层的士气影响巨。两权相害，取其轻吧！了维护海分公司管理层的权威尊严，人力资源部经理是决定支持海分公司，同告诫海分公司不例，并将此处理意见反馈给职委。
本件此告一段落了。是，职委收件调查报告，此立即提了异议，认既《职员手册》是公司员工应该遵循的规章法，什不遵照执行？果了的先例，是不是今任何一部门经理员工不满意，随意辞退？那员工的利益何保障？因此，职委辞退该名员工表示反，认的先例不。是官司打了董长王石的台面。不愧是万科富理主义公司的领头人，王石经同海分公司新的领导层充分沟通，说服他收回命。是海销售主任保住了饭碗，但受降职降薪的处理；三驾马车变了两驾，销售经理辞职了。
做房产生意的人知，产行业是域特点最强的行业，很难在异取功。万科恰恰它在深圳取的功在中国其他城市进行复制，从中国目前最功的房产公司。万科产跨区取功的原因一，就是万科公司有尊重制度做按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因万科公司的部分人执行它。因此，万科的外分公司才最限度贯彻总部的意志。同一国的法律一，部分人执行的法律才是真法律；真的法律才规范人的行。离了真制度再完善等制度。
听说一故。生一本书——《msdos操系统》，厚达789页。所有人哄堂笑。笑什？老外太笨了，一dos操系统789页的书讲解，太夸张了。，其中一生被分配工厂，本书给机床操工。初中毕业的机床操工dos系统的候，他真正被震撼了。
我调研一台湾制造企业的候，同见类似的“愚蠢”制度。企业生产计算机机箱，工人需手工往机箱拧螺丝。螺丝放在操台的一盘子，盘子被分割一排方格，每方格放有螺丝。工人按顺序依次取一枚螺丝拧机箱相应的位置，非常纯熟。我仔细观察现，即使机箱背面的6螺丝是同一规格的被放在6连续的格子，不是放在一。请教的结果是，不工人记忆不同的数字，效率更高，且不易错。
量化、细致的管理制度显笨，却是确保结果的唯一方法。越是在复杂系统中，越显示制度的优越。正“牛顿找针”的测试：
据说牛顿在一次实验中，将一枚针掉在。牛顿怎寻找枚针呢？
测试的答案有——
（1） 蹲仔细找。
（2） 所有的灯全关，一盏灯，逆着光线的方向在面观察反光现象，现针的位置。
（3） 一块强磁铁在面移动总找的。
（4） 不找了，使备份的针。
原题的答案是，牛顿在打格子，并且按照顺序编号。按顺序查找，终在某格子针找了。
很人是极其愚笨的办法，有打格子的间，早就针找了。
测试考察的正是管理者需的思维方式。管理者是方法的研者，所目标不是解决一具体问题的最优技巧，是解决一类问题的通制度，提炼一定解决问题的一般方法。因此，的制度不是求执行者具有高的智商或者有什特长；恰恰相反，即使一新人按图索骥，并达预期目标，才是的制度、有效的制度。就求制度细，创业企业在方面注意积累并不断细化。
的制度在真细的基础不断优化，精简制度条款，提高执行效率。是更高层面的求。的制度，已经从管人的层面升激人的层面，因此具有的特征。
一位叫阿克顿(1834—1902)的英国历史讲一分粥的故，给创业者一些感的体悟。
有7人组的团体，其中每人是平凡且平等的。他有凶险祸害，但不免利。他非暴力的方式，通制定制度解决每的吃饭问题——分食一锅粥，但并有称量具或有刻度的容器。
试验了不同的方法，挥了聪明才智，次博弈形了日益完善的制度，体说主有几。
制度一：指定一人负责分粥宜。很快现，人己分的粥最。是又换了一人，结果总是主持分粥的人碗的粥最最。阿克顿的结论是：权力导致腐败；绝权力绝腐败。
制度二：轮流主持分粥，每人一。等承认了人己分粥的权力，同给予了每人己分粥的机。虽平等了，但是每人在一周中有一吃饱且有剩余，其余6饥饿难挨。认办法造了资源浪费。
制度三：选举一信的人主持分粥。始位品德尚属乘的人公平分粥，但不久他始己溜须拍马的人分。不放任其堕落风气败坏，寻找新思路。
制度四：选举一分粥委员一监督委员，形监督制约。公平基本做了，是由监督委员常提各议案，分粥委员又据理力争，等分粥完毕，粥早就凉了。见，果制度效率不高，就吃凉粥，就影响初制定制度所达的那目的。
制度五：每人
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