案例企业：展讯通信(海)有限公司
创业者：武平
展讯初创团队聚集了三十名在国硅谷摸爬滚打年、手机芯片研各领域的高手，此豪华的团队保证了展讯研技术的全面领先，他有丝毫的技术保留，互帮互助，不断在工中培养提拔本土人才的企业创新文化，更展讯培养了一批掌握世界领先技术并极其敬业的员工，加快了芯片的研速度。
“在科研创业团队中，无论是公司创始人是其他技术骨干员工一研究攻关，并且毫不吝惜他掌握的最前沿的技术教给我些刚毕业的生。”毕业西北工业、展讯最早的员工一的杨晓勇说，刚进公司，他甚至手机芯片的基本概念不清楚，创始团队员的卢斌他的辅导员，手手教了他各技术。今他已是管理近百人团队的手机系统平台部技术总监，并位新人的辅导员。
目前，展讯员工虽已超600名，但所研的产品类繁，国外一般相同研量的企业需几倍的人员。展讯人力资源总监钟毅介绍，了让员工够一顶几，展讯采取了“串烧式”人才培养策略——先进的企业人才培养手段结合在一，鼓励员工更快更在技术攻关中掌握领先技术。
技术无倾囊相授的企业文化使展讯在几年内培育了一支够国外芯片设计巨头抗衡的技术人才队伍。但俗话说：一山不容二虎，师傅不教压箱底的功夫。展讯难不怕新的员工有了技术立山头，潜在手？
“是国内很企业的困惑，但展讯硅谷创业企业常的公平利益分配机制避免了类问题的产生，”武平说。公平的氛围、公正的分配激励着展讯的员工齐协力公司做做强，共同分享企业功带的物质与精神奖励。
武平认，国内一些企业虽有活力但却“长不”的症结在：利益分配机制不合理，无论员工工力、企业贡献少，老板始终一股独、一人说了算，有让企业员工共享企业长带的利益，往往容易造“老板打工者”的立，有力的员工便伺机另立门户。
展讯是全员持股的公司，每人是公司的主人。展讯领衔创业团队的几十名骨干所持的公司股份比例远远达不一些民企老板一人控股的水平。
了体现不同“主人”的价值，展讯采了一综合评价激励机制：通员工绩效、职位高低、贡献、服务期限考核，给予包括股票期权在内的物质奖励公示表扬等精神奖励，激每员工的创新才智。
除了有机制保障的论功行赏外，公平的氛围体现在公司员工间的招呼声中。像公司总裁武平，展讯所有的员工叫他“平”。原，在展讯打招呼呼其名不带职称；老总办公室的门有宾总是敞的，员工有直接进沟通；在单位bbs牢、提尖锐敏感的问题，不被管理员删除；极忙碌的武平每抽间回复员工意见，累计十万条……公平谐的工氛围同刺激着员工创造力的迸。
在很展讯员工，展讯功的原因一是坚信够打造一颗“中国芯”的信念，其次是超强的凝聚力，最才是各先进独特的运模式。
杨晓勇说，展讯的工资在同行中并不高，且创业公司的工压力非常，但因所有人拥有同一信念：我正在做着从有做的业；彼此互助互、有推诿扯皮，创新创业的氛围特别，让人“累并快乐着”。
的确，造一颗“中国芯”是武平等创始人立展讯的基本理目标。一位创始人表示，他是在国功名就的人，生活安逸舒适，有的曾功办企业，身价亿。果仅仅是了赚钱，展讯根本无法让三十海归团结一，说服人回国艰苦创业。
研关键刻资金紧张，全体管理高层数月减薪或停薪；“非典”期拖累产品最终测试；手敌意收购……在始创业的前几年，展讯屡次经历生死存亡的关头。是造一颗“中国芯”的强烈信念功的信支持着武平他带领支年轻的队伍拼杀了胜利的彼岸。
了信念，挫折面前不言放弃的精神通一一辅导员制渗透公司每员工脑海。超强的信念创业失败一无所有的市场压力展讯带了超强的凝聚力。正是内在的文化力量，让展讯取今的骄人绩。