有效的决策
决策就是判断．就是在一些不同的行方案中一选择。我所说的选择，在一般情况，并不是指“是”与“非”间的选择，充其量是“概是的”与“许是错的”间的选择。通常经常遇的却往往是两不同行方案间的选择。在两者间，很难说哪比哪更正确。
绝数关决策的书说：“首先弄清真相。”不．卓有效的决策者知，决策的程往往不是从真相始的，是从法始的。些法由有经实际的检验，常常是一些假设，因此，谈不有什价值。判断什是真相，那就首先确定相关的标准，特别是确定合适的衡量标准。说是有效决策的纲，是通常最容易引争论的方。
最，有效的决策并不像许教科书所说的那真相的—致的法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾中产生的，是认真考虑立各方行动方案的一结果。
先弄清真相是很难做的。因有相关的标准，就不找什真相。件本身并非就是真相。
在物理中，知物质的滋味并不就是了解了物的真相。直最近，知某物体的颜色，并不就等了解真相。就烹调言，滋味是绝重的真相；说绘画，颜色才是头等重的真相。物理，“烹调绘画从各的需考虑有关的情，因此就将不同的物认真相”。
卓有效的管理者懂，人干情并不是从寻找物真相始的，是先从法始的，做并有什不。人经历某件，就必有些法。果在某领域体验了长一段间的生活不产生法的话，那说明此人有敏锐的观察力，头脑迟钝。
所，人已是先有法，再采取行动的。硬他先寻找真相，再采取行动是不取的。那使他像其他人一，寻找所谓的真相凑合己已有的结论。既已有了结论，找些所谓的实加说明不有什困难。擅长统计的人员知理，因此，他统计数字往往不太信任。
唯一缜密的方法，唯一有利我实践检验法的办法，就是“先有法，有行动”，是我考虑决策所应该采取的办法。有，别人才，我的决策是从有经测试的假设始的，恰恰就是决策或科研究的唯—点。我知应该何待假设，我不假设争论不休，我做的就是它进行测试。通测试，现哪些假设立，因此值我认真加考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。
卓有效的管理者鼓励人拿不同的法。不，他坚持求人在提法的同，必须认真考虑何实践鉴别些法。所，卓有效的管理者提的问题，“了测试假设合立，我必须了解哪些情况?”“有了哪些实，才使法站住脚？”他设法让己周围的人养—习惯：琢磨并悟哪些情需被观察、被研究被测试。他坚待认，提法的人有责任说清楚：他并且应该期待寻找什的实真相。
许，最关键的问题是：“相关的标准是什?”回答问题，我是回与所讨论的问题或将做的决策相关的测试办法。认真分析一正确有效的决策产生的程，人不难现量的工思维花在寻找相应的测试办法了。
就是西奥?维尔义服务是贝尔公司首宗旨的决策无比正确的原因。
卓有效的决策者觉，传统的测试标准不是正确的测试办法，否则，通常就不需再决策了，最需些调整就了。传统的测试办法反映了“昨”的决策。果有必新的决策，那恰恰说明原先的测试办法已经了。
军的军需品采购及库存政策问题较，是朝鲜战争尽人皆知的实。军方曾此无数次调查研究．但情况不仅有改善，反越越严重。罗伯特?麦克纳马拉国防部长．他就向测试军需库存的传统办法了挑战。传统的测试方法是采购库存的元总金额及项目总数依据的。麦克纳马拉却改变了一传统做法，他占项目总数4％的几项目分，些项目数量虽不，但他的金额加却占总金额的90％k。采取同的办法，他又将占项目总数4％但却占战备物资总量90％的那几项目分了。由其中有些项目在两份单子是重复的，最的关键项目，不管是按金额总数是按项目总数考虑，占项目总数的5％一6％。麦克纳马拉认：些项目中的每一项，必须分别给精的处理；其余约占95％的项目，既它所占的资金不，又不影响部队的战斗力，他采取了一叫“例外管理”的办法，那就是通概率平均数的办法些项目进行管理。一新的测试办法终帮助麦克纳马拉做了一项卓有效的决策，使军的采购库存管理及勤工的面貌焕一新。
寻找相应的测试办法的最佳途径是我前面提的走，亲一有些什‘反馈”。，所说的“反馈”是指决策前的“反馈”。
举例说，数人问题，通常部是平均数衡量的。比，每百位雇员中造停工故的平均数、缺勤率、病假数等。果经常一，管理者很快就现，他真正需的不是测试方法。平均数测试方法适合保险公司的需，做人决策说，方法不但显毫无价值，且有容易将人引入歧途。
数故往往生在工厂的某一二部门，缺勤率是一。甚至病假无法平均数表示，因情况局限在职工队伍中某很的部分．比年轻未婚女中。果在平均数的基础采取人行动，比搞全厂的安全动员，那必不产生预期的效果，甚至将情搞更糟。
同的理，未亲一是造汽车工业不及理解汽车的安全设计重的主原因。汽车公司采传统的分式测量己车子的安全，比每辆车或每英的故平均数。假他走占一，那他就现需测量因故受伤害的严重程度。有，他才知采取进一步的安全措施，减轻故造的伤害程度。就是改进汽车的安全设计。
因此．寻找相应的测试办法，并不依做数题那容易是一充满风险的判断程。
在管理音需判断，他必须有供选择的各方案。果让他说“是”或“不是”，那就称不是什判断。有在有充分选择的前提，他才真正了解实际风险所在。
所，卓有效的管理者坚持求有各不同的测试办法供他选择，便他从中桃相应的—方案。
就拿一项资本投资的方案说，一般总有几不同的测试办法。—是着眼投资回收的期限，另一关的是投资的回报率，二则强调投资给前所带的利润。卓有效的管理者次不满足任何一传统的测试方法．尽管财务部门强烈向他推荐某一标准最“科”。他从己的经验中知，每不同的分析途径使他一投资决策的—不同侧面。有他投资决策的各方面部考虑，他才知哪几分析测试方法科决策最重。尽管做使计师十分不快，但卓有效的管理者是述三不同的办法测试己的投资决策。等做完测试，他才有握说：“测试标准才是投资决策的相应标准。”
管理考果不占考虑各供选择的测试标准，那他的思路一定非常闭塞。
更有意思的是，卓有效的决策者往往不求意见的一致，却十分喜欢听取不同的法，正与一般的教科书中关决策的原则背驰。
的决策决非是在一片欢呼声中做的。有通立观点酌锋，不同法的话，及从各不同的判断中一选择，管理者才的决策。因此，决策的一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策。
据说，艾尔弗雷德?斯隆在一次高级管理委员的议说：“各位先生，据我所知项决策的法完全一致。”与者纷纷点头表示同意。“但是，”斯隆先生继续：“我建议此项决策的进一步讨论推迟一次议再进行。在此期间，我充分考虑一不同的意见，因合，才帮助我加深此决策的理解。”
斯隆决策从不靠“直觉”，他总
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