必须卓有效
本书讨论的内容是两点前提的
1．管理者的工应该是卓有效的；
2．卓有效是的。
人聘管理者，就是希望他的工卓有效。管理者应在机构内展有效的工，否则就不住聘他的机构了。了不辱一称号，管理者应该点什，做些什呢?在回答问题，本书机构管理者的工绩效两目标。
面提的二项前提是：卓有效是的。因此，本书从各方面展现了管理者工绩效，其编排的次序将有利读者己何一名卓有效的管理者。，本书不是教科书，因卓有效虽，但是果光靠教是教不的。它毕竞不是一门“科”，它是—我约束的实践程。不论是从书的结构，是从全书的内容，有一问题始终贯穿全书：是什东西促了机构管理者的卓有效?不本书很少提的问题：什追求卓有效2因卓有效管理者言是理所应该做的。
回顾本书各章所提的论点论证结果，读者现管理者的卓有效有另一完全不问的侧面。它人的提高，机构的展，现代社的生存运是必不少的。
1．做卓有效首先必须履行一程序：记录间使情况。是一件机械的工，管理者甚至不必己做，他请秘书或助手代劳。假管理者确做，那他的收获必很。虽不敢说立竿见影，但是效果是很快。果够持恒，那做法将推动他更接受我的二条增效措施。
管理者的间安排一番分析，消除不必的浪费现象，需合行动．需有基本决策、需管理者在行、人际关系工重一些变更。分析间的法，各类活动及其目标提反省的问题。反省许工质量水平的提高积极的。通隔几月检查一使间的记录的方式达同的目的。问题的关键是提高间的利率，间是前最紧缺的资源。
2．二条求就是管理者必须他的目光集中贡献。就是说，管理者的工从程序的操提高理论的高度，从机械的操提高分析的方法，从讲究工效率提高重视工的结果。在做的同，管理者应严律己，懂什人愿意花钱雇己，明白什己必须贡献。做一点并不太复杂。管理者己提一些直截了的、或或少是提纲式的问题就行了。是些问题的回答却引导管理者己提更高的求，促使他考虑己及机构的目标，更加关工所产生的价值。更重的是，些问题求管理者承担责任，不再满足单纯执行命令，求“司满意”便行。果贡献有了足够的重视，那管理者就—定认真考虑其目标与结果，不再是考虑手段问题。
3．卓有效的三条求是充分挥人的长处，是管理者在行必须具备的一根本态度。提的求．是人的尊重，管理者本人及别人的尊重。涉及行方面的价值体系问题。不，充分挥人的长处需“边做边”．需通实践才有所提高。在充分挥入的长处方面，管理者将人的动机与机构的需，人的力与机构的效益，人的就与机构的机遇很结合。
4．五章“重的情先做”与二章“掌握己的间”是相辅相的。我说，两章是支撑管理者工卓有效的两根支柱。在那两章，我所关的不再是何处理间资源，是何处理终极产品—一机构管理者的绩效问题。被纪录被分析的巳不再是我周围所生的件。是我努力促的情。在那两章正在被的不是信息．是管理者的格持征：洞察力、立强及勇敢精神。换句话说，正在被的肯定不是杰的、才的领导才，是一般的管理者做的一些领导素质，它帮助管理者经受住考验，使其有远的目标、坚定的决，有献身精神。
5．本书的最几章讨论了有效决策的问题，问题义与合理的行是密切相关的。不有一条通向卓有效的康庄，但是何才达卓有效的问题，本书是提供了一些明确的测试标准，些标准方向指导的。比，管理者应该何从识别一般的问题，进确定决策必须满足的界限条件，本书并有详细的讲解，因是根据的具体情况决定的。是，需做些什及按什的先次序友做，却己说非常清楚。根据些标准，管理者就训练培养己，情负责任的判断。有效的决策既有一定的步骤，有分析，但是最关键的是有某职业德的准则。
管理者的我提高往往比卓有效的训练显更重。他首先有知识技。在他管理者的程中，他必须养许新的习惯，偶尔不不改掉—些老的习惯。不话又说回，果他不先养讲究效率的习惯的话，那不管有少知识，有的技习惯，统统帮不什忙。
—名卓有效的管理者并有什了不的方，他是像别人那尽职尽力已。有人将本卓有效管理者我训练的书与克尔郭尔的伟杰《基督教徒的培养》比较。比一名卓有效的管理者更高的人生目标有的是，就是因一目标不是高不攀，所我才够做卓有效，才有造就量现代社机构所需的、卓有效的管理者。倘若我需圣人、诗人或一流的者充实知识机构的管理职位的话、那机构恐怕就存在不了啦。其实
机构所需的是够完“非同寻常的任务”的“寻常人才”．就是卓有效的管理者必须努力做的。虽一目标不算太高，努力谁做，但是够我提高，才是真正含义的人的培养与训练。我提高应该包括从技术细节工态度、价值观、等各方面，包括从履行普通的程序承担各项义务等各领域。
卓有效管理者的我提高，是机构展的中环节不管该机构是企业、政府机关、研究所、医院是军部门。是提高机构绩效的唯一途径。随着管理者工效率的日益提高，整机构的绩效水平就不断升。管理者身条件的改善，帮助他己及周围的人将眼界放更远。
结果是，不但机构的工越干越，且不断承担新任务，追求新目标。管理者训练培养卓有效，那就必须机构的现行方向、目标提挑战。有了挑战精神，就使人的眼界从一些先入主的情升寻求新的机，从关人的缺点升充分利人的长处。机构若达一境界，它就优秀人才产生很的吸引力，就激人献身业的精神，使他在绩效更的贡献。机构有了人，并不一定就提高机构的效益。机构现人，是因机构有很高的标准，求人养新的习惯创造新的环境，并鼓励人在实践中进行我提高的缘故。些标准、习惯环境的形又与有序的、重点突的、目的明确的、旨在提高卓有效的我训练密不分的。
现代社的运转(果不说生存的话)，依赖许机构的效益，依赖他的绩效与果，依赖他的价值、标准及身的求。
机构的绩效已显越越有决定的意义，不仅表现在经济领域，且在诸教育、医疗保健、知识进步等社领域情况是一。渐渐，一些举足轻重的机构已了知识机构。些机构雇了知识工者，并让他承担管理者的工。他在展工须整机构的效益承担一份责任，或者由工及知识的特点，他所做的决策将影响整机构的绩效果。
真正有效的机构并不是太。它甚至比卓有效的管理者更难。说明一点的例子比比皆是。不从整体说，机构的绩效处在原始阶段。量的资源被投入现代化的企业、政府机关、医院或者，是在数情况，结果却显不怎，力量部被分散了，部分精力被投入关“昨的务”中了．其目的十分清楚：了避免决策不采取任何行动。机构罢，管理者罢，需系统提高己的有效，需养卓有效的工习惯。他必须何解决问题，何创造机。他需集中精力，制订工的先次序，不蜻蜓点水，什情搞那
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